Thursday, November 29, 2007

Finding HR Management Challenging

When public trust in the banking industry waned quite a few years ago banking practitioners took note. They realized that they had to act in a reliable and professional manner and stay away from practices that could further erode public trust.

Learning from this, the central bank (Bank Indonesia), introduced various measures to ensure that banks select people who were capable of maintaining public trust. To this end, BI requires banks to ensure that their managing executives meet certain requirements, such as the stipulation that bank executives must possess a risk management certificate, pass screening and have compliance and risk management clearance.

It is in this context that Heru Budiargo, executive director of compliance and human resources at PT Bank Niaga, considers the application of Good Corporate Governance (GCG) important in the banking industry. For its part, Bank Niaga has long applied this principle to ensure that the bank is well managed by its executives.

"GCG has been applied for a long time at Bank Niaga," he said.

Many banks collapsed when the economic crisis hit the banking sector in late 1997. Bank Niaga was one of the few banks free of moral hazards, such as exceeding the maximum ceiling on loans (BPMK), violating banking regulations, extending loans to affiliated businesses, etc.

"One can surmise that the aspects of prudence and professionalism have long been applied at Bank Niaga," he said.

Ultimately, however, Bank Niaga could not escape the problems facing the banking sector. This bitter reality happened because its business portfolio was focused on corporate loans, which indeed entail a high risk.

Sustainable application of GCG has produced a significant result. Owing to efforts by the management of the bank, which is deeply concerned with education and training, improvement in competence and professional expertise and the application of GCG in keeping with international standards, Bank Niaga has received a rating level of 6+ from independent rating institution Standard & Poor's.

In addition, Bank Niaga was also presented an award by the Institute for Corporate Governance Indonesia for its successful application of GCG. "This shows that there is no doubt about the application of GCG at Bank Niaga and also in connection with its human resources," said Heru, who was born in Tuban, East Java.

To ensure that the application of GCG is in accordance with what has been outlined, the first thing to do, he said, is to reach an agreement. "GCG is not inwardly oriented; it is outwardly oriented," he stressed. As a result, the goal of the application of GCG must refer to competition.

He added, "GCG does not mean conformity, but it is well-directed and systematic steps that have been taken to make Bank Niaga more competitive and more sustainable in the market," he said. Therefore, GCG, he said, is related to the scope of strategy, product management and services, human resources management, risk management and internal control.

After an agreement has been reached, it is time to build governance structure regarding the role and tasks of the supervisory board, the board of directors and executive commissioners. Transparency must also be fostered by regulating the mechanism on inter-institutional relationships internally and externally."

At the end of the day, there will emerge a necessity to have a culture related to transparency, independence and accountability, which will develop with the passage of time, in line with the dynamics of the market," he noted.

In the past, he said by way of an example, the risk of each product was never revealed. Today, however, following developments in the business world, the market wants every product to contain information on its risk so that investors can learn which products are relatively safe and will be profitable."

Obviously the banking industry is challenged to ensure that the quality of its GCG must always be improved," said Heru, who was formerly chairman of the Pension Fund of Bank Niaga.

It is not surprising that Heru is very knowledgeable about GCG and Bank Niaga. He is a professional who began from the very bottom of the career ladder. Heru, who has one teenage daughter, first joined Bank Niaga in 1977 as a graduate of the bank's Executive Training Program. He worked in the loan collection department at the bank office in Roa Malaka, Kota. At the time Bank Niaga was just a small bank with six branches and some 600 employees. From there he moved to other departments.

At the beginning of his career at Bank Niaga, Heru spent more time in the loan department and in the branch offices. Later he was promoted to become chief of corporate affairs, internal control and human resources divisions. But his most interesting experience in his almost 30 years at Bank Niaga has been as human resources manager, a position he has held for 10 years.

"I find managing people has been most challenging during my career," he said.

The challenge was especially big when Bank Niaga decided to transform its business portfolio from a bank originally concentrating on corporate clients to a bank increasingly focused on retail banking.

"It is not easy to transform the mind-set of employees from a corporate banking focus to retail banking," he noted.

Luckily, thanks to much training, education and other activities to improve the competence of personnel, the employees of Bank Niaga can now work anywhere they are stationed.

Heru is also thankful for being able to have a long career at Bank Niaga. While many people move to other companies for better positions, Heru prefers to stay put. The reason is very simple."I find the atmosphere at Bank Niaga agrees with me," he said.

As a result, he has worked under four different owners. When he first joined the bank, Bank Niaga was owned by Julius Tahija, who jointly owned the bank with fellow founders Soedarpo Sastrosatomo and Idham. Then the bank was bought by entrepreneur Hasyim Djojohadikusumo.

Later the ownership of the bank was handed over to the government, and in 2003 the bank was acquired by Bumiputera-Commerce Holdings Berhad (BCHB) of Malaysia, which controls 64.25 percent of the bank's shares. And Heru moved up the career ladder. All this has given him valuable experience and memories.

A lover of tennis and swimming, Heru has been active in student activities, especially hiking, since his student days at the University of Indonesia (UI). He was a member of UI's association of nature lovers Mapala UI. But these days he gets around on a large motorcycle.

"Well, I still have adventures in nature but using different facilities," he said. Once in a while he travels outside Jakarta with a small group of large motorcycle enthusiasts to enjoy the fresh air and take his mind off his daily routine. (Maulana Yudiman)

The Jakarta Post
August 23, 2006

Wednesday, November 28, 2007

Togetherness is The Key

The soft-spoken president director and CEO of Bank NISP, Pramukti Surjaudaja, gives the impression of being a very serious man. But as everyone knows, first impressions can be deceiving, and every now and then Pramukti cracks a joke to lighten the mood.

Pramukti comes across as a warm and modest person, especially when asked what formula he uses to ensure the success of Bank NISP. Thanks to him, the bank, originally just a minor bank in Bandung, has been transformed into a solid and well-reputed private bank.

NISP has won a number of awards nationally, regionally and internationally. It was named "Best Domestic Commercial Bank in Indonesia" by Hong Kong's Asiamoney magazine in 2002, named "Best Bank in Indonesia for 2003" by Euromoney Magazine and "Best Emerging Market Bank in Indonesia 2004" by Global Finance Magazine of New York.

Pramukti was awarded the Golden Trophy 2006 for "Excellent Performance for Five Consecutive Years" by InfoBank magazine.

It cannot be denied that NISP was able to win all these awards thanks to Pramukti's capable hands in developing the bank so that its assets, worth only Rp 1 trillion in 1996, have ballooned to Rp 22 trillion in 2006. However, Pramukti is modest about the achievements.

"All this is the fruit of the hard work of all NISP stakeholders. This is a joint success, I'm not the only one responsible for this success," said Pramukti, who was named Best CEO 2004 by SWA Magazine.

In his opinion, managing a company means maintaining togetherness, especially in corporate culture matters. Company management means making an effort so that all employees and all stakeholders of the company will enjoy various benefits."

The bank's management believes that if we can keep our staff happy in their jobs, it will result in business continuing to grow and our customers and investors will have peace of mind after depositing their funds at NISP," he stressed.

In realizing this goal, Pramukti deems it necessary to involve all these elements in the creation of corporate values. About 1,000 employees are involved in this value creation.

"The creation of corporate values cannot be undertaken unilaterally, for example only by the board of directors. It must involve all employees because they will put the values into practice and enjoy the benefits," he noted. As a result, following the creation of the bank's values by the management and employees, NISP's program to develop its business has run as expected. In its 61 years of existence -- the bank was established in 1941 in Bandung -- NISP has overcome various obstacles, survived crises and developed into a leading domestic bank.

If Pramukti gives the impression of being modest, it is due to his upbringing. Born in Bandung on July 1, 1962, his family prioritized harmony in all aspects of life. Despite the fact that they owned NISP, Pramukti did not immediately get a top position at the bank. However, his father, Karmaka Surjaudaya, now president commissioner of NISP, started introducing Pramukti to the family business as a teenager. While still at school, Pramukti learned the principles of accountancy, bank management, customer service and everything about the banking business.

After completing senior high school at St Aloysius, Bandung, he went to the United States to study finance and banking at the University of San Francisco, and earned an MBA degree from Golden Gate University in San Francisco. He also took a special program on international relations at the International University of Japan in Niigata, Japan. He also took several executive programs at MIT, Stanford University and France's Insead.

Pramukti was keen on learning and now tries to inspire all his employees to be enthusiastic about learning.

When Pramukti joined NISP in 1987, he started in the marketing department and was appointed managing director in 1989. In April 1997 he was named president director and CEO of NISP, a position he still holds. He said there were a lot of joys and sorrows in running the bank, especially when his family decided to list the it on the capital market and thereby give up full ownership.

The family resorted to going public because it was one way to ensure the growth and development of the bank. Then NISP established a strategic alliance with the International Finance Corporation (IFC), a subsidiary of the World Bank, as IFC was interested in providing long-term financial support and being an NISP shareholder. An alliance was also forged with the Overseas Chinese Bank Corporation (OCBC) of Singapore, now the majority shareholder of NISP with a 72.29 percent stake.

Pramukti says the family made the right decision in giving up full ownership of the bank, saying that this way the public gets more benefits. Today, NISP has 225 branches throughout the country and its employees, only about 900 people in 1996, now number about 4,000 people.

Despite his tight schedule, Pramukti always finds time to tend to his aquarium fish, in which he finds pleasure. Once in a while, Pramukti, who has one daughter, goes to Bandung to visit his extended family. He also likes diving. "I feel totally different when I dive and enjoy the time away from routine activities," he said. He has visited most favorite diving sites, but has been unable to dive for a few years due to lack of time. (Maulana Yudiman)

The Jakarta Post
November 08, 2006

Creating Goliath ; Davids Helper

In the Bible, the story of David and Goliath tells of a fight between an ordinary human being and a giant. Although Goliath was far stronger than David, David won the duel due to his cleverness. In the hands of Yoris Sebastian Nisiho, however, Goliath has become a collaboration project that will help many Davids grow into hit-selling musicians.

With the Goliath Project he is now preparing, Yoris is making his way toward further success following his successful "I Like Monday", a program at Hard Rock Caf‚ that he initiated 10 years ago. In this current project, Yoris is planning to mix various activities such as collaboration involving various musicians, workshops, the making of albums and the making of a musical database that can help businessmen in the music area to develop their businesses.

Yoris, who represented Indonesia, presented his Goliath Project before the panel of judges at The International Young Music Entrepreneur of the Year (IYMEY 2006), organized by the British Council in London between late June and early July. "The preparation was short. The idea came up just before I had to leave for London," he said.

Although he went to London in an individual capacity, Yoris said he was quite proud because he represented Indonesia and had to compete against music practitioners from 10 countries with their respective superiority and uniqueness. Yoris devised the Goliath Project as a vehicle through which music can be developed on the basis of investment support from Goliaths.

The Goliaths in Yoris' vision are rich young men aged a maximum of 35 years, those who have a lot of spare money who can use it helping Davids, who can be just about anyone in the music business, such as solo singers or local bands with great potential for future development. However, this investment must yield a profit for these Goliaths. "Besides reaping a profit, they can help new talents emerge in the music arena," he said.

Since his participation in IYMEY 2006, Yoris has become even more convinced that music is a highly promising business. He also believes that the creative industry, which includes the music industry, may contribute significantly to the state's coffers if it is run properly. In England, he said, the music industry is ranked second after the financial services industry in terms of contribution to the country's revenue.

What about Indonesia? There is still quite a long way to go before the music industry becomes a prime business sector here. Still, Yoris will consistently strive to build this industry in Indonesia. His interest in music can be summed up in just one word: passion. He has made up his mind to totally immerse himself in building a career for himself in the entertainment business. To focus on the entertainment business, he gave up his studies at the accounting department of Atma Jaya University in Jakarta

When he was a senior high school student, he joined a teenage magazine in Jakarta as a freelance worker in order to start developing his professional skills. He also initiated the organization of Pangudi Luhur Fair, a high school art festival capable of drawing in sponsorships worth up to hundreds of millions of rupiah. When he later decided to give up his university studies, he spent his time selling various things, ranging from advertisements on the launch of albums of new artists to consumer goods and sports products.

In 1993, he was offered the position of assistant advertising and promotions manager at Hard Rock Cafe (HRC) in Jakarta. He then devised a program to feature local bans in this cafe. Called "Local Sunday Band", this program presented, among others, Java Jive, Kahitna, Porotonema and rif.

When he was entertainment manager of HRC, he made a new program called "Save Ragunan Zoo". He collaborated with Air Supply to collect funds for the renovation of Ragunan Zoo. Yoris, who was born in Makassar, South Sulawesi on Aug. 5, 1972, is also very interested in technological development and has come up with an initiative for a video request program, which is relatively new in Indonesia.

For this program, he has adopted VDS (Video Distribution Center) technology, which will make it possible for the promotions of albums held at HRC in Jakarta and Bali to be screened at HRC in several other countries. The head office of HRC in the United States has given him the go-ahead for this program and Dewa will be the first Indonesian music group whose album promotion will be distributed through VDS.

"Hopefully, this effort will make our local artists known in the countries where HRC is found," he said.

Of all the programs that he has devised, the one Yoris is most proud of is "I Like Monday", a program featuring local bands and singers that has been held every Monday since 1996.

Yoris, then advertising and promotions manager at HRC, wanted to introduce a breakthrough for his cafe every Monday, which is generally considered a slow business day because it is perceived that people are reluctant to go to cafes on the first day of the business week.

Many artists that Yoris invited to perform in this Monday program have been happy to perform at HRC and HRC has made a good profit because the number of visitors on Mondays has become as big as, or sometimes even bigger than, on weekends.

Although HRC is a franchised cafe with its own standards and management procedures, innovations and local touches are still needed to ensure that HRC is a big name in the entertainment business. In this respect, Yoris has successfully made HRC one of the most famous cafes in Indonesia.

Thanks to this success, on April 1, 1999, he was made general manager of HRC and, upon assuming this position, became the youngest general manager in HRC's Asia chain and the first local national to be appointed general manager.

At the same time, he was also the second youngest general manager in HRC worldwide. Generally, the post of general manager goes to an expatriate, be he a U.S. or Singaporean national. As GM, Yoris has paved the way for Indonesian artists to perform at HRC in Singapore and Kuala Lumpur.

Owing to his talented marketing skills, Yoris has been able to introduce a number of marketing breakthroughs, which is why he was presented the Young Marketer Award by IMA-Mars in 2003.

He learned everything about marketing through self-study, said Yoris, who likes to read in his spare time.

One of his popular marketing and business concepts is "coopertition", a combination of cooperation and competition. While other people view cooperation and competition as two different things, Yoris believes that competition can be used as a means for cooperation so that something can be done for the benefit of all parties.

Under Yoris' leadership, HRC has also been named the Most Admired Company in Indonesia. This award shows Yoris' great capability in leading and managing HRC. While noted marketing expert Hermawan Kartajaya has popularized the principle of Marketing in Venus in terms of leadership, Yoris chooses to lead in the style of Management in Venus or, in his own words, a good-natured management style.

The days when a boss could use force to command respect from employees are gone, he said. In his view it is not enough for a leader to merely demonstrate good and correct leadership because a good leader must also be wise and inspire his employees. "He must be firm, not stern," Yoris said. (Maulana Yudiman)

The Jakarta Post
August 16, 2006

Pelajaran Kepemimpinan dari Bill Gates

William Henry Gates III atau lebih dikenal dengan Bill Gates membuat keputusan penting pada Senin, 5 Juni 2006 lalu. Dalam sebuah konfrensi pers di kantor pusat perusahan peranti lunak ini di Redmond Washington, salah seorang pendiri Microsoft Corporation ini mengumumkan pengunduran dirinya dari aktifitas operasional rutin Microsoft, yang akan berlaku efektif pada dua tahun mendatang. Setelah itu, Bill Gates akan memfokuskan aktifitas pada kegiatan filantropi melalui yayasan Bill & Melinda Gates yang didirikannya. Meski demikin, posisi sebagai Chairman (ketua) dan penasehat Microsoft tetap dipegangnya hingga waktu yang belum ditentukan.

Tidak ada yang istimewa sebenarnya dari pengumuman yang dibuat Gates ini. Boleh dikata, hal ini merupakan kelanjutan proses transisi yang telah berlangsung dalam beberapa tahun terakhir. Sebelumnya, pada Januari 2000, Bill Gates memilih menempati posisi baru sebagai Chief Software Architect (kepala arsitek perangkat lunak) dan menyerahkan tampuk kepemimpinan perusahaan (CEO) kepada Steve Ballmer. Ini berarti Gates memberikan kebebasan seluas-luasnya kepada sahabatnya ini untuk merestrukturisasi Microsoft, termasuk di dalamnya, pengelolaan keuangan, pemasaran produk Microsoft, pengembangan produk, penjualan, hingga perencanaan strategis, dengan gaya dan caranya sendiri, lepas dari pengaruh dan bayang-bayang Gates sang pendiri.

Dalam satu kesempatan wawancara dengan Majalah Fortune pada 2003 lalu, Gates mengaku bahwa pada saat itu, Ballmer telah menjadi orang nomor satu dan ia menjadi nomor dua. Meski Ballmer sebagai CEO telah melakukan berbagai perubahan terhadap perusahaan yang dulu dibangunnya bersama Paul Allen, Gates tidak terlalu memikirkannya, “Saya memiliki posisi yang kuat, dan saya juga memberi banyak rekomendasi hebat, tetapi sekarang keputusan ada pada Steve,” katanya merendah.

Kesediaan Gates untuk mundur dari posisi orang nomor satu, meskipun ia adalah pendiri perusahaan, menjadi suatu catatan menarik dalam sejarah bisnis. Memang, Bill bukan satu-satunya pebisnis yang menempuh jalan ini. Biasanya para pendiri perusahaan, senantiasa berusaha agar kepemimpinan perusahaan terus berada dalam genggamannya, dan bila perlu, diteruskan hingga anak cucunya. Namun, jika dilihat lebih jauh, upaya Gates ini merupakan langkah strategis agar Microsoft terus tumbuh dan berkembang, tanpa embel-ebel Gates di belakangnya. Maklum, hingga saat ini, sulit melepaskan nama Gates dari Microsoft. Ibaratnya Bill Gates adalah Microsoft, dan Microsoft adalah Bill Gates.

Langkah Gates ini membuat Steve Ballmer yang diserahi tugas memimpin perusahaan dengan karyawan berjumlah lebih dari 50 ribu orang di seluruh dunia saat itu, leluasa menjadikan Microsoft semakin mendunia. Dalam hal ini, keduanya ternyata memiliki chemistri yang cocok satu sama lain. Gates adalah pendiri cum visioner yang mengarahkan perusahaan ke masa depan, sedangkan Ballmer dinilai sebagai sosok pemimpin yang mumpuni dalam mengelola dan memimpin operasional perusahaan keseharian. Lebih menarik lagi, proses transisi ini berlangsung secara normal dan wajar. Sebelum didapuk sebagai CEO, Ballmer terlebih dahulu menempati posisi sebagai Presiden perusahaan selama satu setengah tahun.

Proses peralihan manajemen ini dalam sekejap terlihat memberi keuntungan pada keduanya. Dengan Ballmer di posisi puncak, Gates lebih bisa berkonsentrasi pada pekerjaan yang paling disukainya, mengembangkan berbagai produk Microsoft. Sedangkan Ballmer, fokus pada pengembangan bisnis Microsoft. Sebagai Chairman, tentu saja Gates masih menjadi tokoh yang suaranya didengar dalam setiap keputusan yang dibuat perusahaan, namun Saat itu Gates menyumbang 65% dari seluruh waktu yang dimilikinya untuk pengembangan teknologi sesuai perannya sebagai kepala arsitek. (Fortune, 2003)

Setelah proses transisi pertama yang dilakukan pada Ballmer berjalan sukses, transisi kedua dijalankannya pada Kamis 19 Juni lalu dengan menunjuk Ray Ozzie untuk mengantikan posisinya sebagai Chief Software Architect. Selain itu, Microsoft juga menunjuk Craig Mundie sebagai kepala penelitian dan strategi. Posisi keduanya sangat strategis. Ray Ozzie yang menggantikan Gates akan bertanggung jawab pada keseluruhan arsitektur produk yang akan diluncurkan Microsoft beberapa waktu ke depan. Sedangkan Craig Mundie, akan memimpin penelitian dan merencananakan strategi perusahaan di masa depan. Namun keduanya tak akan langsung dilepas begitu saja. Saat menghadapi masa persiapan pensiun (MPP) ini, Bill akan menjadi ’mentor’ keduanya selama dua tahun, sebelum kemudian melepaskan peran dan tanggungjawabnya secara resmi pada Juli 2008 mendatang. Pernyataan Bill memperkuat hal ini, "Saya masih berkomitmen penuh dan akan bekerja penuh di Microsoft hingga Juli 2008 dan akan bekerja berdampingan dengan Ray dan Craig untuk memastikan transisi ini berjalan lancar," kata Gates. "Saya sangat yakin jalan untuk Microsoft ke depan tetap terang seperti sebelumnya," ungkap Bill dalam siaran pers yang dikeluarkan Microsoft..

Dilaporkan tidak ada gejolak berarti yang muncul akibat pengumuman ini. Harga saham Microsoft di bursa tetap stabil, para pegawai Microsoft di seluruh dunia menanggapi rencana pengunduran dirinya dengan tenang dan nyaris tanpa gejolak. Menanggapi penggantian ini sebagai suatu hal yang biasa dalam perjalanan dan perkembangan perusahaan.

Bill Gates dan Microsoft sepertinya memang tak terpisahkan. Sebagai pendiri dan Chairman, boleh dikata Bill Gates adalah Microsoft, dan Microsoft adalah Bill Gates. Namun, kesan inilah yang nampaknya ingin dihapus Bill. Meski perusahaan yang didirikannya bersama Paul Allen pada tahun 1975 ini, dalam waktu yang tak terlalu lama telah tumbuh menjadi perusahaan teknologi terkemuka di dunia. Keberhasilan Microsoft mengantarkan para pendirinya menjadi manusia-manusia multi miliuner, dan juga mengantarkan Bill Gates sebagai manusia terkaya di dunia. Tapi begitulah, Gates sadar, bahwa kelanjutan Microsoft akan lebih baik jika berada tangan para profesional yang lebih memahami seluk beluk bisnis TI, terutama dalam mencermati dan mengantisipasi tuntutan yang semakin kompleks terhadap produk-produk Microsoft di masa depan.

Pengusaha Filantropis
Selain keberhasilan dalam proses transisi kepemimpinan di Micrsoft, keberhasilan Gates yang lain yang kemudian menorehkan tita emas adalah perannya sebagai seorang filantropis. Dalam bisnis, Gates boleh dikenang para pesaing dan lawan-lawan bisnisnya sebagai seorang yang keras dan tanpa kompromi, namun sebagai seorang filantropis, Gates dikenang sebagai sosok paling dermawan sejagat. Majalah Time pada awal tahun lalu menobatkannya sebagai Person of the Year. Penghargaan yang diraihnya bersama istrinya Melinda, dan vokalis kelompok musik U2, Bono.

Dengan kekayaan yang dimilikinya, Majalah Forbes mencatat, Gates adalah manusia terkaya nomor satu di dunia dengan kekayaan sebesar U$ 50 miliar. Dengan kekayaannya yang dimilikinya ini, Gates tidak lantas menjadi manusia paling glamor sedunia. Ia tidak menggunakan kekayaan yang dimilikinya, seperti kelakuan para diktator Afrika, atau penguasa sekaligus pengusaha cleptomania Asia yang kemudian menghamburkannya dengan membeli properti mewah di Prancis dan Inggris, atau mengoleksi puluhan mobil mewah untuk kesenangan hidup. Gates memang memiliki rumah senilai US$ 100 juta di pinggir danau di Washington, tapi peran gates yang paling nyata ditorehkannya sebagai filantropis, melalui Bill & Melinda Gates Foundation.

Melalui yayasan sosialnya ini, Gates bersama istrinya akan fokus pada persoalan kesehatan global, pendidikan dan pemberantasan kemiskinan. Majalah Time (Januari 2006), mencatat, dana yang disumbangkan Gates untuk aktifitas filantropisnya selama enam tahun terakhir mencapai angka US$ 29 milyar. Menjadikannya sebagai yayasan dengan sumbangan terbesar di dunia. Lewat aksi filantropisnya ini, Gates telah menolong 700 ribu orang di berbagai negara miskin melalui investasi dan dukungan penelitian di bidang vaksinasi kesehatan. Proyek pengembangan perpustakaan yang juga menjadi perhatian Bill dan Melinda telah memungkinkan akses internet dan komputer pada sekitar 11 ribu perpustakaan di Amerika Serikat. Sumbangan yang diberikan yayasan Bill & Melinda Gates, hampir sama dengan jumlah yang disalurkan lembaga kesehatan dunia WHO, setiap tahunnya.

Hebatnya lagi, aksi filantropisnya ini berasal dari sumber yang jelas, yaitu kekayaan pribadi Gates yang sebesar US$ 50 miliar. Asal muasal kekayaannya ini, tidak didapat Gates dengan cara-cara tak halal alias korupsi, melainkan melalui penguasaan pasar atas bisnis berbasis teknologi yang dikuasainya.

Kiprah Bill Gates dalam melakukan transformasi kepemimpinan, mungkin dapat menjadi contoh bagi para usahawan Indonesia. Kerelaannya untuk tidak terus menerus duduk di posisi nomor satu di perusahaan, dapat menjadi ukuran, bahwa aspek-aspek pengelolaan perusahaan dapat diserahkan kepada para profesional yang kompeten di bidangnya masing-masing. Para pendiri perusahaan, dapat terus menajamkan visi perusahaan ke masa depan, sembari menjalankan aktivitas sosial, berkiprah di bidang kemanusiaan. Mampukah para usahawan Indonesia melakukannya? semoga saja.(*)

Bandung, 06 Juni 2006

Tuesday, November 27, 2007

Kisah Sebuah Kompi Tentara Pada Perang Dunia Kedua

Resensi Buku

Judul : The Band Of Brothers (Ikatan Persaudaraan) Kompi E, Resimen 506, Lintas Udara 101 Dari Pantai Normandia Ke Sarang Elang Hitler.
Pengarang : Stephen E. Ambrose
Penerjemah : A. Rahman Zainudin
Penerbit : Yayasan Obor Indonesia bekerjasama dengan Kedubes AS di Indonesia
Tebal : 427 halaman ditambah indeks

Perang senantiasa menimbulkan kesedihan, malapetaka dan kehancuran. Sudah tak terhitung banyaknya penderitaan dan kesengsaraan yang ditimbulkan oleh perang kepada umat manusia. Namun, perang juga memberi nuansa lain pada sekelompok manusia yang menjadi pelakunya. Mereka yang terseret oleh putaran nasib dan roda sejarah, yang menjadikan mereka pembunuh manusia lain. Kebersamaan, kesedihan dan kegembiraan yang dirasakan saat perang, memunculkan ikatan persaudaraan yang kokoh. Ikatan persaudaraan ini tertanam dalam di dalam diri mereka , dan melekat tak hanya ketika perang masih berkecamuk, namun terus berlanjut sepanjang hidup mereka.

Kisah tentang kokohnya ikatan persaudaraan itulah yang disampaikan oleh Stephen E. Ambrose lewat buku Band of Brothers (Ikatan Persaudaraan), Kompi E Resimen 506, Lintas Udara 101: Dari Normandia ke Sarang Elang Hitler. Selain mengisahkan kuatnya ikatan persaudaraan diantara anggota Kompi Easy, buku ini juga menggambarkan perjalanan Kompi Easy sebagai bagian dari Resimen 506 Angkatan Darat Amerika Serikat pada Perang Dunia II sejak pembentukan hingga pembubarannya. Buku ini juga mengisahkan suka duka para anggota Kompi Easy saat bertugas di medan pertempuran, hingga karir dan kehidupan mereka setelah perang.

Band of Brothers, juga telah menginspirasi sutradara dan produser film Steven Spielberg dan Tom Hanks, untuk menjadikannya sebuah mini seri, yang kemudian diputar di saluran TV berbayar HBO pada musim 2001 – 2002. Mini seri ini juga meraih beberapa penghargaan EMMY dan Golden Globe (2002), untuk beberapa kategori.

Pelajaran Kepemimpinan.
Kuatnya ikatan persaudaraan diantara sesama anggota Kompi Easy, telah tertanam sejak pertama kali mereka menghadapi musuh bersama, yang ironisnya bukan pasukan Jerman di medan pertempuran Eropa, melainkan komandan kompi mereka sendiri Kapten Herbert M. Sobel. Seorang yahudi yang penugasannya di Kompe Easy datang dari garda nasional.

Sobel adalah seorang komandan yang memimpin Kompi Easy dengan keras dan bertindak laksana seorang tiran. Sikap kerasnya ini dilandasi keinginan yang kuat untuk menjadikan kompi yang dipimpinnya sebagai kompi terbaik diantara kompi lain yang ada di Divisi 101 Resimen 506 Angkatan Darat AS. Sebagai manifestasi dari tekadnya itu, Sobel selalu memerintahkan kompi Easy berlatih lebih lama, dengan porsi latihan lebih banyak dan lebih keras dibanding kompi yang lain. Sikap inilah yang memicu kebencian dan perasaan dendam para prajurit yang dipimpinnya, dan kelak memunculkan pemberontakan.

Sikap keras Sobel dalam memimpin ditunjukan dengan cara-cara yang kurang terpuji dan kerap merendahkan harkat dan martabat para anak buahnya. Sobel sangat mudah menjatuhkan hukuman kepada para prajurit yang dinilainya lemah saat menjalani latihan fisik, dengan teriakan berulang yang menjadi ciri khasnya, “Jepang akan menangkapmu,” Ia juga selalu memastikan bahwa botol minum para prajurit tetap terisi penuh, meski mereka telah menjalankan aktifitas fisik yang menguras tenaga.

Setiap akhir, pekan, Sobel akan mendakwa beberapa orang dari pasukannya karena beberapa pelanggaran spele yang dicari-cari dan mencabut hak para prajurit yang sial itu untuk beribur akhir pekan. Ia juga menetapkan waktu kembali dari liburan secara ketat. Seorang prajurit yang terlambat kembali ke barak, akan mendapatkan hukuman di Sabtu pekan berikutnya. Hukumannya adalah menggali lubang ukuran 6 x 6 x 6 kaki, yang bila telah selesai, Sobel akan memerintahkan si prajurit terhukum untuk mengubur lubang itu hingga penuh kembali.

Model kepemimpinan Letnan (kemudian naik pangkat menjadi kapten) Sobel bertolak belakang dengan Perwira Eksekutifnya Letnan Richard “Dick” Winters. Kebencian Sobel pada Winters bermula ketika Komandan Divisi Kolonel Robert Sink memberikan apresiasi kepada Winters saat memimpin latihan fisik kompi Easy. Winters yang kemudian mendapat promosi kenaikan pangkat, dinilai Sobel sebagai ancaman bagi kelangsungan karirnya. Segera saja, perseteruan antara komandan kompi dan perwira stafnya ini menjadi terbuka. Sebagai Komandan Kompi, Sobel kerap merendahkan Winters dengan memberinya pekerjaan-pekerjaan yang tidak seharusnya dikerjakan oleh seorang perwira eksekutif, seperti memeriksa kakus para prajurit dan memastikan kebersihannya. Puncak perseteruan Sobel dan Winters terjadi saat Sobel mengajukan perwira eksekutifnya ini ke sidang peradilan militer karena dinilai lalai dalam menjalankan perintah.

Jika saja sebagai Komandan Kompi Sobel mampu menjalankan tugasnya dengan baik, ia mungkin akan mendapatkan respek dari anak buahnya. Hanya saja, Kepemimpinan Sobel yang keras, kaku dan tiran, tidak dukung kemampuannya dalam taktik dan strategi militer. Ia tidak mampu membaca peta, dan seringkali salah saat mengambil keputusaan penting dalam latihan perang. Seorang anak buahnya bersumpah, bahwa ia tidak akan pernah mau dipimpin oleh Sobel di medan perang yang sesungguhnya.

Pemberontakan para prajurit terhadap kepemimpinan Sobel mencapai puncaknya, saat para Noncomissioned Officer (NCO) atau para bintara dan tantama, mengajukan mosi tidak percaya dan ketidaksediaan berperang di bawah kepemimpinan Sobel. Kolenel Sink yang kaget dengan adanya krisis kepemimpinan di Kompi Easy, kemudian menemukan jalan keluar dengan menempatkan Sobel sebagai Pimpinan Sekolah untuk para penerjun yang baru saja dibuka. Meksi demikian, ia tetap menjatuhkan hukuman penurunan pangkat kepada para bintara dan tantama yang memberontak.

Perjalanan Kompy Easy
Setelah ditinggalkan Sobel, Kompi Easy kemudian dipimpin Letnan Satu Thomas Mehaan. Pesawat yang ditumpangi Mehaan jatuh tertembak saat penerjuan pada hari H di Normandia, membuat Mehaan tidak pernah kembali ke pasukannya. Secara de facto, Winters kemudian mengambil alih kepemimpinan Kompi Easy. Dibawah Winters, Kompi Easy menjadi sebuah kompi tentara yang sesungguhnya. Bahkan karena kepemimpinannya, Kompi Easy kemudian dikenal sebagai Kompi Winters. Karir Winters sendiri naik dengan cepat, hingga ia kemudian dipercaya menjadi Komandan Batalion dengan pangkat Mayor.

Sukses Kompi Easy dibawah komando Winters dimulai saat mereka diperintahkan untuk menghancurkan sepasukan meriam Jerman yang menghalangi pergerakan pasukan sekutu dari lokasi pendaratan di Pantai Utah Normandia ke pedalaman. Memimpin 12 orang prajurit, Winters mampu melaksanakan tugas ini dengan baik dan melumpuhkan kekuatan tentara Jerman. Perjalanan Kompi Easy, kemudian berlanjut saat merebut Carentan. Diteruskan saat Bertahan dalam cuaca yang sangat buruk, dengan perlengkapan dan amunisi minim menghadapi ancaman serbuan artileri Jerman di Bastogne, menjalankan operasi “Market Garden” yang gagal, merebut kota Eindhoven, bertarung sengit dalam “Battle of Foy”, hingga menjadi kompi pertama yang mencapai Sarang “Elang, tempat” tetirah Hitler yang terletak di puncak gunung di Austria. Selama itu, Kompi Easy telah mengalami beberapa kali pergantian komandan, sejak Sobel, Mehaan, Winters, Norman Dike, Speirs hingga kemudian Divisi 101 dinonatiaktifkan, dan Kompi Easy dinyatakan tidak ada lagi.

Sejarah Orang Kecil
Buku yang ditulis Ambrose ini merupakan sebuah karya sejarah. Tak perlu disangsikan lagi, karena Amborse adalah seorang sejarawan. Pensiunan guru besar Boyd dalam Ilmu Sejarah, ini juga menjadi Direktur Eishenhower Centre di New Orleans, dan pendiri museum National D-Day. Ambrose telah menulis beberapa buku terkait perang dunia dunia, diantara D-Day, dan Citizen Soldiers (telah diterjemahkan ke dalam bahasa Indonesia dengan judul Tentara Sukarela) dan diterbitkan oleh Yayasan Obor Indonesia, tahun 2003.

Buku ini pada awalnya merupakan proyek penulisan Sejarah Lisan (sejarah yang ditulis berdasarkan kesaksian lisan para pelaku peristiwa yang umumnya masih hidup), tentang salah satu aspek dalam Perang Dunia kedua. Untuk proyek penulisan buku ini, Ambrose telah melakukan serangkaian wawancara baik yang bersifat kelompok maupun individu kepada para mantan anggota Kompi Easy. Ia bahkan mengunjungi beberapa lokasi ditemani para veteran Kompi Easy, untuk mengecek keakuratan data, dan sebelum menerbitkannya sebagai buku, menyerahkan manuskrip penulisan buku ini, untuk mendapatkan masukan dan kritik dari narasumber yang diwawancarainya. Ia juga melengkapi risetnya dengan catatan harian Kompi, dan catatan harian para prajurit, dan kumpulan surat-surat pribadi.

Kisah sejarah yang ditulis Ambrose adalah sejarah orang kecil. Seperti pengakuannya sendiri dalam pengantar buku ini, alih-alih menulis tentang kebesaran Jenderal Dwight “Ike” Einshenhower yang menjadi Pemimpin Tertinggi Pasukan Sekutu di medan perang Eropa, atau kisah tentang Jenderal besar lain dalam PD II seperti Nelson Omar Bradley, George Marshal atau Montgemary, Embrose lebih merasa tertarik dan memusatkan perhatian pada sebuah kompi infranti ringan yang cukup menonjol, serta menulis tentang kepribadian dan tindakan orang-orangnya. Ia mengaku, boleh jadi ia dan pembaca akan merasa bosan jika kembali disuguhi tentang kiprah para jenderal tadi, Meski tidak bisa dipungkiri, karir kepenulisannya dimulai dengan tulisan tentang Sejarah “orang-orang besar”. Ambrose, adalah peneliti dan penulis karir politik Presiden Einsehower.

Seperti yang disyaratkan oleh mazhab Sejarah Orang Kecil, dalam pandangan Ambrose, para pahlawan perang dunia II sejatinya adalah para anggota Kompi Easy itu. Prajurit Talbert, Sersan Carwood Lipton, Kopral Frank Talbert, Sersan George Luz, Prajurit Perkonte, Prajurit Babe Hefron, Sersan Joe Toye, yang mungkin tidak cukup dikenang jasa-jasanya, sebagaimana halnya orang mengenang Einsenhower, Bradley, Marshal, Patton atau Montgemary dan segala kebesaran yang melekat pada mereka. Melalui buku ini, Embrose ingin menghadirkan sisi lain dari para prajurit, tantama, dan bintara yang menjadi pelaku langsung perang dunia kedua, dengan meminjam kenangan pribadi mereka, menuliskannya, dan kemudian meneruskannya kepada para pembaca.

Sangat disayangkan, buku ini baru diterjemahkan ke dalam bahasa Indonesia 15 tahun setelah edisi aslinya terbit, dan miniserinya telah cukup lama ditayangkan di saluran TV berbayar HBO. Buku ini juga memiliki kekurangan terutama dalam penerjemahan, keterangan foto, dan kesalahan tipologi yang cukup mengganggu kenyamanan membaca. Selain itu, seperti halnya “Tentara Sukarela”, penerbitannya yang disponsori oleh Kedutaan Besar Amerika, juga menimbulkan sedikit pertanyaan. Apakah penerbitan buku ini menjadi semacam “legitimasi” atas invasi militer Amerika Serikat di Irak, yang hingga saat ini tak kunjung berakhir? Semoga saja bukan. (*)

Thursday, November 22, 2007

Adi J. Rusli ; Leading and Living Harmoniously

To live in harmony even while you're working hard, you must set aside time for brief breaks, and enjoy life. Adi Juwono Rusli, managing director of PT Oracle Indonesia, abides by this principle of life.

Even though he prioritizes harmony, Adi traveled a long road before reaching his present position.

While he was a third-year student in the electrical engineering department of Diponegoro University in Semarang, Central Java, he worked as a programmer at a small software company owned by his older brother. There he sharpened his professional skills.

After graduating in 1990, he worked at Astra Federal Motor as a business analyst. He stayed at the company, which is a subsidiary of PT Astra International, for just two years. He then moved to an Australian company, PT Mincom Indo-Service.

Mincom supplies various software packages, ranging from Human Resources Management applications to Information Management Systems for giant companies. He spent two years at Mincom on various assignments, ranging from managing information technology services at client companies to undertaking help-desk activities at Mincom's office in Jakarta. After working for Mincom for three years, Adi was offered a job by a Singaporean headhunter as support manager at Oracle. In April 1995, Adi, who was born in Pekalongan on July 22, 1967, decided to take up the offer.

He was interested in joining Oracle not merely because of the managerial post, but also because he had been offered a chance to establish a new division.

"I saw here an opportunity to broaden my horizons and enrich my knowledge," Adi said.

In his 10-year career at Oracle, Adi has notched achievements in various areas, for which he has been rewarded with promotions. After successfully handling the support division, he was promoted to support director and asked to handle the educational and consulting service areas.

It was then that he introduced many innovative ideas, such as the establishment of Oracle Initiative Academic, which is a cooperation scheme between Oracle and several universities in Indonesia. Under the scheme, these universities include programming based on Oracle applications in their curricula.

After having done enough in the educational area, he was named sales director of the company. One of his new tasks was to sell Oracle's various technologies and information technology-based services to companies such as communications and media firms, utility companies (CMU), financial services institutions (FSI), manufacturers, retailers and distributors (MRD), government offices and companies dealing in education and health matters. He held the position of sales director for a year and then was named deputy managing director. On June 1, 2004 he was appointed the company's managing director.

As a managing director Adi has faced more complex challenges. He is responsible for the management of PT Oracle Indonesia in various areas, including the sale of license applications, the development of business and technological applications, the development of business channels and alliances, support services, and the establishment of Oracle University.

It has been a chance, however, for Adi to demonstrate his management skills, technological abilities and his experience in commercial management combine to shape his abilities as the leader of Oracle Indonesia.

"More important, we must think about how to develop Oracle Indonesia in line with the vision that has been outlined," he said, referring to the vision of making Oracle the most respected company in the business sector it serves by 2010. "It's not just a matter of increasing our revenues. We must also enhance Oracle's superiority among its competitors," he said.

Currently Oracle is a market leader in Indonesia and in the world in database applications and also in so-called middleware, or software that enables two or more applications to interact. This superiority is in terms of sales volume, not in terms of revenue.

To reach this goal and to carry out his daily activities as managing director of the company, Adi has introduced a leadership principle called MR VIP, in which M stands for Motivational leader, R for Responsible, V for Vision, I for Integrity and P for Persistence.

A motivational leader, he said, must be able to serve as a role model for his or her entire staff. The leader must also stay oriented to the company's goals by maintaining the motivation and moral integrity of all employees. The word "responsible" means employees must always be responsible for both their successes and their failures.

As for vision, this reminds everybody in the company to look forward and strive to fulfill the plan that the company has laid out. As far as integrity, he continued, that means all employees do their jobs with propriety. "It is doing the right things, and not just doing things right," he said.

Finally, persistence, he said, refers to an effort to complete every assignment. It requires a fighting spirit and great patience, born out of a conviction that what you do will produce optimal results.

In addition, Adi has formulated organizational values to support each step taken by his employees in fulfilling their assignments. These principles include trust, integrity, respect, innovation, a focus on the customer, a values-creating organization, and fun and happiness. In terms of values Adi said he wants all his employees not only to work hard but also to enjoy their lives. That's why he allows his employees broad access to various activities that bring enjoyment to their lives.

Adi said he is grateful to God that the leadership model he implements has succeeded and has strengthened his relationships with employees and customers. He said the openness he has worked to develop enables employees to communicate with him easily and directly.

"Oracle customers have become more open now and find it easier to lodge complaints or express their appreciation when using the products that Oracle offers," he said.

The Jakarta Post, 24 May 2006

Mengenang Rusdi Jeung Misnem

Rusdi ku Ramlan dtungtun,
Dikaleng diajak balik,
diupahan ku tiluan,
Ku Ramlan paman jeung bibi,
Dipapaler dibubungah,
ulah nyantel kanubalik

Begitulah sepenggal bait pupuh Kinanti yang menjadi penutup kisah Rudi jeung Misnem. Pupuh Kinanti ini melengkapi kisah Rusdi Jeung Misnem dalam bagian panoengtoengan (terakhir) yang menceritakan perpisahan Rusdi dengan keluarganya. Rusdi diceritakan harus bersekolah di kota mengikuti jejak kakaknya Ramlan, agar kelak menjadi orang yang pintar. Kenyataan ini membuatnya harus berpisah dengan Bapaknya (Pa Rusdi), Ema, serta Misnem, adik perempuan satu-satunya, yang akan kembali ke desa. Bagian ini juga menggambarkan suasana sedih yang menghinggapi keluarga kecil itu. Diceritakan tentang Rusdi yang berjalan kesana kemari, sebentar dengan Bapaknya, tapi tak lama kemudian ia memilih berjalan bersama Ibunya. Namun, perilakunya ini tak membuat marah Ibunya yang juga merasa susah dan sedih karena akan berpisah dengan anak laki-laki yang disayanginya. Terbayang dalam pikirannya, kesusahan yang harus dihadapi anak laki-lakinya ini karena hidup terpisah dengan kedua orangtuanya. Ketika kereta yang akan membawa kembali keluarga ini kembali ke desa, Pa Rusdi sembari menahan sedih, menasehati anak laki-lakinya itu untuk rajin belajar dan selalu mengikuti perintah guru.

Pelengkap Bacaan
Begitulah, buku Rusdi jeung Misnem membawa pembacanya, ke dalam suasana penuh haru saat Rusdi harus berpisah dengan keluarganya, maupun riang gembira saat Rusdi dan Misnem menjalani keseharian mereka. Semuanya mengalir dalam suatu jalinan cerita yang mengasyikkan. Menjadikannya sebuah mahakarya. Sastrawan Ajip Rosidi dalam buku Dur Panjak (Bandung, Pusaka Sunda, 1966) mengaku tidak akan ragu-ragu untuk menyebut buku Rusdi Jeung Misnem sebagai buku yang paling bagus dan paling menarik untuk dibaca oleh anak-anak di sekolah dasar. Ajip tentu melontarkan hal ini bukan tanpa alasan. Buku Rusdi Jeung Misnem memang ditujukan sebagai pelengkap bacaan anak-anak di sakola handap (Sekolah Dasar) dan sakola-sakola desa agar anak-anak dapat membaca. Namun, karya ini sebenarnya dapat dinikmati oleh beragam kalangan. Bahkan di masa sekarang dimana penggunaan bahasa Sunda terutama Sunda buhun sudah tidak lagi mendapat tempat karena tergeser arus globalisasi. Buku ini mungkin bisa dibaca para aki dan nini, sebagai pelipur rasa rindu pada khasanah dan budaya sunda di masa lalu.

Buku Rusdi jeung Misnem diperkirakan terbit pada tahun 1913. Namun tahun penerbitannya pada cetakan pertama, dan kedua buku ini, sebenarnya tidak pernah secara resmi tertulis. Angka 1913, muncul dalam katalog buku ini yang tersimpan di Perpustakaan Nasional di Jakarta. Buku ini terdiri dari empat jilid dan ditulis oleh A.C. Deenik dan R. Djajadiredja, dilengkapi dengan gambar karya W.K.de Bruin. Dalam pengantar buku ini disebutkan, kedua penulisnya mendapatkan bantuan dari Mas Moehammad Rais, seorang guru sunda di Kweekschool voor Onderwijzers te Bandoeng yang memeriksa dan memperbaiki kekurangannya.

Buku Rusdi jeung Misnem diawali dengan cerita tentang sosok Rusdi yang oleh pengarangnya diberi nama panggilan lain sebagai Ujang Gembru (anak laki-laki gendut). Visualisasinya semakin lengkap karena de Bruin juga menampilkan sosok Rusdi dalam gambar, dengan pakaian yang dikenakan anak-anak Sunda saat itu, seperti baju yang tak berkancing, celana longgar dan totopong (secarik kain yang diikatkan di kepala). Buku ini juga memperkenalkan sosok Misnem adik perempuan Rusdi, deskripsi rumah mereka yang berada di pinggir sebuah sungai, tentang tamu yang datang berkunjung, tentang kucing peliharaan Rusdi, dan kejadian keseharian lainnya yang dialami Rusdi, Misnem dan keluarganya.

Dibandingkan dengan buku-buku pelengkap bacaan yang terbit sesudahnya, Rusdi jeung Misnem terasa lebih membumi karena bercerita tentang keseharian sebuah keluarga Sunda dari golongan cacah (masyarakat biasa/kebanyakan). Meski dalam salah satu bagian, dijelaskan bahwa Pa Rusdi adalah lurah yang sekali waktu memimpin rombongan desanya mengunjungi kecamatan, menghadiri undangan juragan Camat yang akan menggelar hajatan. Bandingkan misalnya dengan tokoh yang diceritakan dalam buku Gandasari, Sumber Arum maupun Panggelar Budi, yang juga memiliki fungsi sama sebagai pelengkap bacaan untuk anak-anak sekolah dasar. Namun ketiga buku ini menurut Ajip terlihat lebih menonjolkan pola pikir yang mengarahkan anak untuk berperilaku baik dan terpuji. Dimana digambarkan, tokoh Jang Eman, maupun Jang Sasmita merupakan putra menak (bangsawan) Sunda. Mereka juga berperilaku bageur, bener, serta menurut pada kedua orang tua. Intinya, menjadi sosok anak ideal yang diharapkan banyak orang tua. Berbeda dengan Rusdi, yang sering berperilaku layaknya anak-anak. Kehidupan kesehariannya digambarkan sebagai kehidupan anak-anak kebanyakan, yang menjalani masa kanak-kanaknya dengan riang gembira dan dengan segala kenakalannya. Ketiga buku yang disebut terakhir memang terkesan mengarahkan anak-anak pembacanya untuk berperilaku sesuai aturan dan norma (feodal) yang berlaku saat itu. Bahkan, kelakuan anak seperti Rusdi dalam cerita Gandasari maupun Sumber Arum, disebutkan sebagai anak nakal yang tidak sepatutnya dicontoh.

Buku Bacaan Sunda Setelahnya.
Pustaka berbahasa Sunda untuk anak-anak sebenarnya cukup banyak dan beragam. Setelah era Rusdi jeung Misnem, Selain Gandasari, Sumber Arum dan Taman Pamekar, beberapa sastrawan sunda telah menulis beberapa buku bacaan anak yang kemudian terbit dan mengisi khasanah pustaka sunda untuk anak-anak pada zamannya masing-masing. Diantaranya adalah Samsudi yang melahirkan beberapa karya diantaranya Carita Budak Teuneung, Carita Budak Minggat, dan Carita Si Dirun. Samsudi kemudian diabadikan sebagai nama penghargaan yang diberikan oleh Yayasan Rancage untuk penulis buku anak berbahasa sunda terbaik.

Pada era yang lebih modern, Akub Sumarna menulis kisah Si Leungli, sekitar tahun 1970 an. Kemudian, di era kontemporer, Aan Merdeka Permana menulis Riwayat si Bedegong. Namun sayang keberadaan buku-buku tersebut sekarang ini sukar diperoleh. Bahkan sulit rasanya mendapatkan buku-buku bacaan anak berbahasa sunda yang baik, di toko-toko buku terkemuka. Beberapa peminat buku memang masih ada yang aktif mencari dan menjadikan buku bacaan anak berbahasa sunda sebagai koleksi. Sedangkan anak-anak di kota-kota besar di Jawa Barat sekarang ini harus menerima kenyataan, tak lagi memperoleh bacaan sunda bermutu seperti yang dialami oleh generasi kakek nenek mereka. Pengaruh modernisasi, dan globalisasi melalui TV dan media lain yang menderas masuk menyerbu rumah-rumah keluarga sunda telah sedikit demi sedikit menghilangkan kenikmatan itu. Para orang tua juga banyak yang mengambil langkah praktis dengan memilih buku-buku cerita rakyat dari daerah lain yang sudah menasional, atau cerita impor seperti karya-karya HC Andersen, serial Disney atau Barbie, karena itulah yang tersedia di hadapan mereka. Wajar jika sekarang ini, anak-anak di Jawa Barat menjadi terasing dan tak banyak mengenal buku-buku bacaan berbahasa Sunda. Mungkin seperti ini jawaban yang dilontarkan mereka saat ditanya. “Rusdi jeung Misnem? Mereka itu siapa?” (*)

Terimakasih kepada Neng Pupi dan Ua Sas yang memberi banyak masukan untuk tulisan ini