Finding HR Management Challenging

When public trust in the banking industry waned quite a few years ago banking practitioners took note. They realized that they had to act in a reliable and professional manner and stay away from practices that could further erode public trust.

Learning from this, the central bank (Bank Indonesia), introduced various measures to ensure that banks select people who were capable of maintaining public trust. To this end, BI requires banks to ensure that their managing executives meet certain requirements, such as the stipulation that bank executives must possess a risk management certificate, pass screening and have compliance and risk management clearance.

It is in this context that Heru Budiargo, executive director of compliance and human resources at PT Bank Niaga, considers the application of Good Corporate Governance (GCG) important in the banking industry. For its part, Bank Niaga has long applied this principle to ensure that the bank is well managed by its executives.

"GCG has been applied for a long time at Bank Niaga," he said.

Many banks collapsed when the economic crisis hit the banking sector in late 1997. Bank Niaga was one of the few banks free of moral hazards, such as exceeding the maximum ceiling on loans (BPMK), violating banking regulations, extending loans to affiliated businesses, etc.

"One can surmise that the aspects of prudence and professionalism have long been applied at Bank Niaga," he said.

Ultimately, however, Bank Niaga could not escape the problems facing the banking sector. This bitter reality happened because its business portfolio was focused on corporate loans, which indeed entail a high risk.

Sustainable application of GCG has produced a significant result. Owing to efforts by the management of the bank, which is deeply concerned with education and training, improvement in competence and professional expertise and the application of GCG in keeping with international standards, Bank Niaga has received a rating level of 6+ from independent rating institution Standard & Poor's.

In addition, Bank Niaga was also presented an award by the Institute for Corporate Governance Indonesia for its successful application of GCG. "This shows that there is no doubt about the application of GCG at Bank Niaga and also in connection with its human resources," said Heru, who was born in Tuban, East Java.

To ensure that the application of GCG is in accordance with what has been outlined, the first thing to do, he said, is to reach an agreement. "GCG is not inwardly oriented; it is outwardly oriented," he stressed. As a result, the goal of the application of GCG must refer to competition.

He added, "GCG does not mean conformity, but it is well-directed and systematic steps that have been taken to make Bank Niaga more competitive and more sustainable in the market," he said. Therefore, GCG, he said, is related to the scope of strategy, product management and services, human resources management, risk management and internal control.

After an agreement has been reached, it is time to build governance structure regarding the role and tasks of the supervisory board, the board of directors and executive commissioners. Transparency must also be fostered by regulating the mechanism on inter-institutional relationships internally and externally."

At the end of the day, there will emerge a necessity to have a culture related to transparency, independence and accountability, which will develop with the passage of time, in line with the dynamics of the market," he noted.

In the past, he said by way of an example, the risk of each product was never revealed. Today, however, following developments in the business world, the market wants every product to contain information on its risk so that investors can learn which products are relatively safe and will be profitable."

Obviously the banking industry is challenged to ensure that the quality of its GCG must always be improved," said Heru, who was formerly chairman of the Pension Fund of Bank Niaga.

It is not surprising that Heru is very knowledgeable about GCG and Bank Niaga. He is a professional who began from the very bottom of the career ladder. Heru, who has one teenage daughter, first joined Bank Niaga in 1977 as a graduate of the bank's Executive Training Program. He worked in the loan collection department at the bank office in Roa Malaka, Kota. At the time Bank Niaga was just a small bank with six branches and some 600 employees. From there he moved to other departments.

At the beginning of his career at Bank Niaga, Heru spent more time in the loan department and in the branch offices. Later he was promoted to become chief of corporate affairs, internal control and human resources divisions. But his most interesting experience in his almost 30 years at Bank Niaga has been as human resources manager, a position he has held for 10 years.

"I find managing people has been most challenging during my career," he said.

The challenge was especially big when Bank Niaga decided to transform its business portfolio from a bank originally concentrating on corporate clients to a bank increasingly focused on retail banking.

"It is not easy to transform the mind-set of employees from a corporate banking focus to retail banking," he noted.

Luckily, thanks to much training, education and other activities to improve the competence of personnel, the employees of Bank Niaga can now work anywhere they are stationed.

Heru is also thankful for being able to have a long career at Bank Niaga. While many people move to other companies for better positions, Heru prefers to stay put. The reason is very simple."I find the atmosphere at Bank Niaga agrees with me," he said.

As a result, he has worked under four different owners. When he first joined the bank, Bank Niaga was owned by Julius Tahija, who jointly owned the bank with fellow founders Soedarpo Sastrosatomo and Idham. Then the bank was bought by entrepreneur Hasyim Djojohadikusumo.

Later the ownership of the bank was handed over to the government, and in 2003 the bank was acquired by Bumiputera-Commerce Holdings Berhad (BCHB) of Malaysia, which controls 64.25 percent of the bank's shares. And Heru moved up the career ladder. All this has given him valuable experience and memories.

A lover of tennis and swimming, Heru has been active in student activities, especially hiking, since his student days at the University of Indonesia (UI). He was a member of UI's association of nature lovers Mapala UI. But these days he gets around on a large motorcycle.

"Well, I still have adventures in nature but using different facilities," he said. Once in a while he travels outside Jakarta with a small group of large motorcycle enthusiasts to enjoy the fresh air and take his mind off his daily routine. (Maulana Yudiman)

The Jakarta Post
August 23, 2006

Togetherness is The Key

The soft-spoken president director and CEO of Bank NISP, Pramukti Surjaudaja, gives the impression of being a very serious man. But as everyone knows, first impressions can be deceiving, and every now and then Pramukti cracks a joke to lighten the mood.

Pramukti comes across as a warm and modest person, especially when asked what formula he uses to ensure the success of Bank NISP. Thanks to him, the bank, originally just a minor bank in Bandung, has been transformed into a solid and well-reputed private bank.

NISP has won a number of awards nationally, regionally and internationally. It was named "Best Domestic Commercial Bank in Indonesia" by Hong Kong's Asiamoney magazine in 2002, named "Best Bank in Indonesia for 2003" by Euromoney Magazine and "Best Emerging Market Bank in Indonesia 2004" by Global Finance Magazine of New York.

Pramukti was awarded the Golden Trophy 2006 for "Excellent Performance for Five Consecutive Years" by InfoBank magazine.

It cannot be denied that NISP was able to win all these awards thanks to Pramukti's capable hands in developing the bank so that its assets, worth only Rp 1 trillion in 1996, have ballooned to Rp 22 trillion in 2006. However, Pramukti is modest about the achievements.

"All this is the fruit of the hard work of all NISP stakeholders. This is a joint success, I'm not the only one responsible for this success," said Pramukti, who was named Best CEO 2004 by SWA Magazine.

In his opinion, managing a company means maintaining togetherness, especially in corporate culture matters. Company management means making an effort so that all employees and all stakeholders of the company will enjoy various benefits."

The bank's management believes that if we can keep our staff happy in their jobs, it will result in business continuing to grow and our customers and investors will have peace of mind after depositing their funds at NISP," he stressed.

In realizing this goal, Pramukti deems it necessary to involve all these elements in the creation of corporate values. About 1,000 employees are involved in this value creation.

"The creation of corporate values cannot be undertaken unilaterally, for example only by the board of directors. It must involve all employees because they will put the values into practice and enjoy the benefits," he noted. As a result, following the creation of the bank's values by the management and employees, NISP's program to develop its business has run as expected. In its 61 years of existence -- the bank was established in 1941 in Bandung -- NISP has overcome various obstacles, survived crises and developed into a leading domestic bank.

If Pramukti gives the impression of being modest, it is due to his upbringing. Born in Bandung on July 1, 1962, his family prioritized harmony in all aspects of life. Despite the fact that they owned NISP, Pramukti did not immediately get a top position at the bank. However, his father, Karmaka Surjaudaya, now president commissioner of NISP, started introducing Pramukti to the family business as a teenager. While still at school, Pramukti learned the principles of accountancy, bank management, customer service and everything about the banking business.

After completing senior high school at St Aloysius, Bandung, he went to the United States to study finance and banking at the University of San Francisco, and earned an MBA degree from Golden Gate University in San Francisco. He also took a special program on international relations at the International University of Japan in Niigata, Japan. He also took several executive programs at MIT, Stanford University and France's Insead.

Pramukti was keen on learning and now tries to inspire all his employees to be enthusiastic about learning.

When Pramukti joined NISP in 1987, he started in the marketing department and was appointed managing director in 1989. In April 1997 he was named president director and CEO of NISP, a position he still holds. He said there were a lot of joys and sorrows in running the bank, especially when his family decided to list the it on the capital market and thereby give up full ownership.

The family resorted to going public because it was one way to ensure the growth and development of the bank. Then NISP established a strategic alliance with the International Finance Corporation (IFC), a subsidiary of the World Bank, as IFC was interested in providing long-term financial support and being an NISP shareholder. An alliance was also forged with the Overseas Chinese Bank Corporation (OCBC) of Singapore, now the majority shareholder of NISP with a 72.29 percent stake.

Pramukti says the family made the right decision in giving up full ownership of the bank, saying that this way the public gets more benefits. Today, NISP has 225 branches throughout the country and its employees, only about 900 people in 1996, now number about 4,000 people.

Despite his tight schedule, Pramukti always finds time to tend to his aquarium fish, in which he finds pleasure. Once in a while, Pramukti, who has one daughter, goes to Bandung to visit his extended family. He also likes diving. "I feel totally different when I dive and enjoy the time away from routine activities," he said. He has visited most favorite diving sites, but has been unable to dive for a few years due to lack of time. (Maulana Yudiman)

The Jakarta Post
November 08, 2006

Creating Goliath ; Davids Helper

In the Bible, the story of David and Goliath tells of a fight between an ordinary human being and a giant. Although Goliath was far stronger than David, David won the duel due to his cleverness. In the hands of Yoris Sebastian Nisiho, however, Goliath has become a collaboration project that will help many Davids grow into hit-selling musicians.

With the Goliath Project he is now preparing, Yoris is making his way toward further success following his successful "I Like Monday", a program at Hard Rock Caf‚ that he initiated 10 years ago. In this current project, Yoris is planning to mix various activities such as collaboration involving various musicians, workshops, the making of albums and the making of a musical database that can help businessmen in the music area to develop their businesses.

Yoris, who represented Indonesia, presented his Goliath Project before the panel of judges at The International Young Music Entrepreneur of the Year (IYMEY 2006), organized by the British Council in London between late June and early July. "The preparation was short. The idea came up just before I had to leave for London," he said.

Although he went to London in an individual capacity, Yoris said he was quite proud because he represented Indonesia and had to compete against music practitioners from 10 countries with their respective superiority and uniqueness. Yoris devised the Goliath Project as a vehicle through which music can be developed on the basis of investment support from Goliaths.

The Goliaths in Yoris' vision are rich young men aged a maximum of 35 years, those who have a lot of spare money who can use it helping Davids, who can be just about anyone in the music business, such as solo singers or local bands with great potential for future development. However, this investment must yield a profit for these Goliaths. "Besides reaping a profit, they can help new talents emerge in the music arena," he said.

Since his participation in IYMEY 2006, Yoris has become even more convinced that music is a highly promising business. He also believes that the creative industry, which includes the music industry, may contribute significantly to the state's coffers if it is run properly. In England, he said, the music industry is ranked second after the financial services industry in terms of contribution to the country's revenue.

What about Indonesia? There is still quite a long way to go before the music industry becomes a prime business sector here. Still, Yoris will consistently strive to build this industry in Indonesia. His interest in music can be summed up in just one word: passion. He has made up his mind to totally immerse himself in building a career for himself in the entertainment business. To focus on the entertainment business, he gave up his studies at the accounting department of Atma Jaya University in Jakarta

When he was a senior high school student, he joined a teenage magazine in Jakarta as a freelance worker in order to start developing his professional skills. He also initiated the organization of Pangudi Luhur Fair, a high school art festival capable of drawing in sponsorships worth up to hundreds of millions of rupiah. When he later decided to give up his university studies, he spent his time selling various things, ranging from advertisements on the launch of albums of new artists to consumer goods and sports products.

In 1993, he was offered the position of assistant advertising and promotions manager at Hard Rock Cafe (HRC) in Jakarta. He then devised a program to feature local bans in this cafe. Called "Local Sunday Band", this program presented, among others, Java Jive, Kahitna, Porotonema and rif.

When he was entertainment manager of HRC, he made a new program called "Save Ragunan Zoo". He collaborated with Air Supply to collect funds for the renovation of Ragunan Zoo. Yoris, who was born in Makassar, South Sulawesi on Aug. 5, 1972, is also very interested in technological development and has come up with an initiative for a video request program, which is relatively new in Indonesia.

For this program, he has adopted VDS (Video Distribution Center) technology, which will make it possible for the promotions of albums held at HRC in Jakarta and Bali to be screened at HRC in several other countries. The head office of HRC in the United States has given him the go-ahead for this program and Dewa will be the first Indonesian music group whose album promotion will be distributed through VDS.

"Hopefully, this effort will make our local artists known in the countries where HRC is found," he said.

Of all the programs that he has devised, the one Yoris is most proud of is "I Like Monday", a program featuring local bands and singers that has been held every Monday since 1996.

Yoris, then advertising and promotions manager at HRC, wanted to introduce a breakthrough for his cafe every Monday, which is generally considered a slow business day because it is perceived that people are reluctant to go to cafes on the first day of the business week.

Many artists that Yoris invited to perform in this Monday program have been happy to perform at HRC and HRC has made a good profit because the number of visitors on Mondays has become as big as, or sometimes even bigger than, on weekends.

Although HRC is a franchised cafe with its own standards and management procedures, innovations and local touches are still needed to ensure that HRC is a big name in the entertainment business. In this respect, Yoris has successfully made HRC one of the most famous cafes in Indonesia.

Thanks to this success, on April 1, 1999, he was made general manager of HRC and, upon assuming this position, became the youngest general manager in HRC's Asia chain and the first local national to be appointed general manager.

At the same time, he was also the second youngest general manager in HRC worldwide. Generally, the post of general manager goes to an expatriate, be he a U.S. or Singaporean national. As GM, Yoris has paved the way for Indonesian artists to perform at HRC in Singapore and Kuala Lumpur.

Owing to his talented marketing skills, Yoris has been able to introduce a number of marketing breakthroughs, which is why he was presented the Young Marketer Award by IMA-Mars in 2003.

He learned everything about marketing through self-study, said Yoris, who likes to read in his spare time.

One of his popular marketing and business concepts is "coopertition", a combination of cooperation and competition. While other people view cooperation and competition as two different things, Yoris believes that competition can be used as a means for cooperation so that something can be done for the benefit of all parties.

Under Yoris' leadership, HRC has also been named the Most Admired Company in Indonesia. This award shows Yoris' great capability in leading and managing HRC. While noted marketing expert Hermawan Kartajaya has popularized the principle of Marketing in Venus in terms of leadership, Yoris chooses to lead in the style of Management in Venus or, in his own words, a good-natured management style.

The days when a boss could use force to command respect from employees are gone, he said. In his view it is not enough for a leader to merely demonstrate good and correct leadership because a good leader must also be wise and inspire his employees. "He must be firm, not stern," Yoris said. (Maulana Yudiman)

The Jakarta Post
August 16, 2006

Pelajaran Kepemimpinan dari Bill Gates

William Henry Gates III atau lebih dikenal dengan Bill Gates membuat keputusan penting pada Senin, 5 Juni 2006 lalu. Dalam sebuah konfrensi pers di kantor pusat perusahan peranti lunak ini di Redmond Washington, salah seorang pendiri Microsoft Corporation ini mengumumkan pengunduran dirinya dari aktifitas operasional rutin Microsoft, yang akan berlaku efektif pada dua tahun mendatang. Setelah itu, Bill Gates akan memfokuskan aktifitas pada kegiatan filantropi melalui yayasan Bill & Melinda Gates yang didirikannya. Meski demikin, posisi sebagai Chairman (ketua) dan penasehat Microsoft tetap dipegangnya hingga waktu yang belum ditentukan.

Tidak ada yang istimewa sebenarnya dari pengumuman yang dibuat Gates ini. Boleh dikata, hal ini merupakan kelanjutan proses transisi yang telah berlangsung dalam beberapa tahun terakhir. Sebelumnya, pada Januari 2000, Bill Gates memilih menempati posisi baru sebagai Chief Software Architect (kepala arsitek perangkat lunak) dan menyerahkan tampuk kepemimpinan perusahaan (CEO) kepada Steve Ballmer. Ini berarti Gates memberikan kebebasan seluas-luasnya kepada sahabatnya ini untuk merestrukturisasi Microsoft, termasuk di dalamnya, pengelolaan keuangan, pemasaran produk Microsoft, pengembangan produk, penjualan, hingga perencanaan strategis, dengan gaya dan caranya sendiri, lepas dari pengaruh dan bayang-bayang Gates sang pendiri.

Dalam satu kesempatan wawancara dengan Majalah Fortune pada 2003 lalu, Gates mengaku bahwa pada saat itu, Ballmer telah menjadi orang nomor satu dan ia menjadi nomor dua. Meski Ballmer sebagai CEO telah melakukan berbagai perubahan terhadap perusahaan yang dulu dibangunnya bersama Paul Allen, Gates tidak terlalu memikirkannya, “Saya memiliki posisi yang kuat, dan saya juga memberi banyak rekomendasi hebat, tetapi sekarang keputusan ada pada Steve,” katanya merendah.

Kesediaan Gates untuk mundur dari posisi orang nomor satu, meskipun ia adalah pendiri perusahaan, menjadi suatu catatan menarik dalam sejarah bisnis. Memang, Bill bukan satu-satunya pebisnis yang menempuh jalan ini. Biasanya para pendiri perusahaan, senantiasa berusaha agar kepemimpinan perusahaan terus berada dalam genggamannya, dan bila perlu, diteruskan hingga anak cucunya. Namun, jika dilihat lebih jauh, upaya Gates ini merupakan langkah strategis agar Microsoft terus tumbuh dan berkembang, tanpa embel-ebel Gates di belakangnya. Maklum, hingga saat ini, sulit melepaskan nama Gates dari Microsoft. Ibaratnya Bill Gates adalah Microsoft, dan Microsoft adalah Bill Gates.

Langkah Gates ini membuat Steve Ballmer yang diserahi tugas memimpin perusahaan dengan karyawan berjumlah lebih dari 50 ribu orang di seluruh dunia saat itu, leluasa menjadikan Microsoft semakin mendunia. Dalam hal ini, keduanya ternyata memiliki chemistri yang cocok satu sama lain. Gates adalah pendiri cum visioner yang mengarahkan perusahaan ke masa depan, sedangkan Ballmer dinilai sebagai sosok pemimpin yang mumpuni dalam mengelola dan memimpin operasional perusahaan keseharian. Lebih menarik lagi, proses transisi ini berlangsung secara normal dan wajar. Sebelum didapuk sebagai CEO, Ballmer terlebih dahulu menempati posisi sebagai Presiden perusahaan selama satu setengah tahun.

Proses peralihan manajemen ini dalam sekejap terlihat memberi keuntungan pada keduanya. Dengan Ballmer di posisi puncak, Gates lebih bisa berkonsentrasi pada pekerjaan yang paling disukainya, mengembangkan berbagai produk Microsoft. Sedangkan Ballmer, fokus pada pengembangan bisnis Microsoft. Sebagai Chairman, tentu saja Gates masih menjadi tokoh yang suaranya didengar dalam setiap keputusan yang dibuat perusahaan, namun Saat itu Gates menyumbang 65% dari seluruh waktu yang dimilikinya untuk pengembangan teknologi sesuai perannya sebagai kepala arsitek. (Fortune, 2003)

Setelah proses transisi pertama yang dilakukan pada Ballmer berjalan sukses, transisi kedua dijalankannya pada Kamis 19 Juni lalu dengan menunjuk Ray Ozzie untuk mengantikan posisinya sebagai Chief Software Architect. Selain itu, Microsoft juga menunjuk Craig Mundie sebagai kepala penelitian dan strategi. Posisi keduanya sangat strategis. Ray Ozzie yang menggantikan Gates akan bertanggung jawab pada keseluruhan arsitektur produk yang akan diluncurkan Microsoft beberapa waktu ke depan. Sedangkan Craig Mundie, akan memimpin penelitian dan merencananakan strategi perusahaan di masa depan. Namun keduanya tak akan langsung dilepas begitu saja. Saat menghadapi masa persiapan pensiun (MPP) ini, Bill akan menjadi ’mentor’ keduanya selama dua tahun, sebelum kemudian melepaskan peran dan tanggungjawabnya secara resmi pada Juli 2008 mendatang. Pernyataan Bill memperkuat hal ini, "Saya masih berkomitmen penuh dan akan bekerja penuh di Microsoft hingga Juli 2008 dan akan bekerja berdampingan dengan Ray dan Craig untuk memastikan transisi ini berjalan lancar," kata Gates. "Saya sangat yakin jalan untuk Microsoft ke depan tetap terang seperti sebelumnya," ungkap Bill dalam siaran pers yang dikeluarkan Microsoft..

Dilaporkan tidak ada gejolak berarti yang muncul akibat pengumuman ini. Harga saham Microsoft di bursa tetap stabil, para pegawai Microsoft di seluruh dunia menanggapi rencana pengunduran dirinya dengan tenang dan nyaris tanpa gejolak. Menanggapi penggantian ini sebagai suatu hal yang biasa dalam perjalanan dan perkembangan perusahaan.

Bill Gates dan Microsoft sepertinya memang tak terpisahkan. Sebagai pendiri dan Chairman, boleh dikata Bill Gates adalah Microsoft, dan Microsoft adalah Bill Gates. Namun, kesan inilah yang nampaknya ingin dihapus Bill. Meski perusahaan yang didirikannya bersama Paul Allen pada tahun 1975 ini, dalam waktu yang tak terlalu lama telah tumbuh menjadi perusahaan teknologi terkemuka di dunia. Keberhasilan Microsoft mengantarkan para pendirinya menjadi manusia-manusia multi miliuner, dan juga mengantarkan Bill Gates sebagai manusia terkaya di dunia. Tapi begitulah, Gates sadar, bahwa kelanjutan Microsoft akan lebih baik jika berada tangan para profesional yang lebih memahami seluk beluk bisnis TI, terutama dalam mencermati dan mengantisipasi tuntutan yang semakin kompleks terhadap produk-produk Microsoft di masa depan.

Pengusaha Filantropis
Selain keberhasilan dalam proses transisi kepemimpinan di Micrsoft, keberhasilan Gates yang lain yang kemudian menorehkan tita emas adalah perannya sebagai seorang filantropis. Dalam bisnis, Gates boleh dikenang para pesaing dan lawan-lawan bisnisnya sebagai seorang yang keras dan tanpa kompromi, namun sebagai seorang filantropis, Gates dikenang sebagai sosok paling dermawan sejagat. Majalah Time pada awal tahun lalu menobatkannya sebagai Person of the Year. Penghargaan yang diraihnya bersama istrinya Melinda, dan vokalis kelompok musik U2, Bono.

Dengan kekayaan yang dimilikinya, Majalah Forbes mencatat, Gates adalah manusia terkaya nomor satu di dunia dengan kekayaan sebesar U$ 50 miliar. Dengan kekayaannya yang dimilikinya ini, Gates tidak lantas menjadi manusia paling glamor sedunia. Ia tidak menggunakan kekayaan yang dimilikinya, seperti kelakuan para diktator Afrika, atau penguasa sekaligus pengusaha cleptomania Asia yang kemudian menghamburkannya dengan membeli properti mewah di Prancis dan Inggris, atau mengoleksi puluhan mobil mewah untuk kesenangan hidup. Gates memang memiliki rumah senilai US$ 100 juta di pinggir danau di Washington, tapi peran gates yang paling nyata ditorehkannya sebagai filantropis, melalui Bill & Melinda Gates Foundation.

Melalui yayasan sosialnya ini, Gates bersama istrinya akan fokus pada persoalan kesehatan global, pendidikan dan pemberantasan kemiskinan. Majalah Time (Januari 2006), mencatat, dana yang disumbangkan Gates untuk aktifitas filantropisnya selama enam tahun terakhir mencapai angka US$ 29 milyar. Menjadikannya sebagai yayasan dengan sumbangan terbesar di dunia. Lewat aksi filantropisnya ini, Gates telah menolong 700 ribu orang di berbagai negara miskin melalui investasi dan dukungan penelitian di bidang vaksinasi kesehatan. Proyek pengembangan perpustakaan yang juga menjadi perhatian Bill dan Melinda telah memungkinkan akses internet dan komputer pada sekitar 11 ribu perpustakaan di Amerika Serikat. Sumbangan yang diberikan yayasan Bill & Melinda Gates, hampir sama dengan jumlah yang disalurkan lembaga kesehatan dunia WHO, setiap tahunnya.

Hebatnya lagi, aksi filantropisnya ini berasal dari sumber yang jelas, yaitu kekayaan pribadi Gates yang sebesar US$ 50 miliar. Asal muasal kekayaannya ini, tidak didapat Gates dengan cara-cara tak halal alias korupsi, melainkan melalui penguasaan pasar atas bisnis berbasis teknologi yang dikuasainya.

Kiprah Bill Gates dalam melakukan transformasi kepemimpinan, mungkin dapat menjadi contoh bagi para usahawan Indonesia. Kerelaannya untuk tidak terus menerus duduk di posisi nomor satu di perusahaan, dapat menjadi ukuran, bahwa aspek-aspek pengelolaan perusahaan dapat diserahkan kepada para profesional yang kompeten di bidangnya masing-masing. Para pendiri perusahaan, dapat terus menajamkan visi perusahaan ke masa depan, sembari menjalankan aktivitas sosial, berkiprah di bidang kemanusiaan. Mampukah para usahawan Indonesia melakukannya? semoga saja.(*)

Bandung, 06 Juni 2006

Kisah Sebuah Kompi Tentara Pada Perang Dunia Kedua

Resensi Buku

Judul : The Band Of Brothers (Ikatan Persaudaraan) Kompi E, Resimen 506, Lintas Udara 101 Dari Pantai Normandia Ke Sarang Elang Hitler.
Pengarang : Stephen E. Ambrose
Penerjemah : A. Rahman Zainudin
Penerbit : Yayasan Obor Indonesia bekerjasama dengan Kedubes AS di Indonesia
Tebal : 427 halaman ditambah indeks

Perang senantiasa menimbulkan kesedihan, malapetaka dan kehancuran. Sudah tak terhitung banyaknya penderitaan dan kesengsaraan yang ditimbulkan oleh perang kepada umat manusia. Namun, perang juga memberi nuansa lain pada sekelompok manusia yang menjadi pelakunya. Mereka yang terseret oleh putaran nasib dan roda sejarah, yang menjadikan mereka pembunuh manusia lain. Kebersamaan, kesedihan dan kegembiraan yang dirasakan saat perang, memunculkan ikatan persaudaraan yang kokoh. Ikatan persaudaraan ini tertanam dalam di dalam diri mereka , dan melekat tak hanya ketika perang masih berkecamuk, namun terus berlanjut sepanjang hidup mereka.

Kisah tentang kokohnya ikatan persaudaraan itulah yang disampaikan oleh Stephen E. Ambrose lewat buku Band of Brothers (Ikatan Persaudaraan), Kompi E Resimen 506, Lintas Udara 101: Dari Normandia ke Sarang Elang Hitler. Selain mengisahkan kuatnya ikatan persaudaraan diantara anggota Kompi Easy, buku ini juga menggambarkan perjalanan Kompi Easy sebagai bagian dari Resimen 506 Angkatan Darat Amerika Serikat pada Perang Dunia II sejak pembentukan hingga pembubarannya. Buku ini juga mengisahkan suka duka para anggota Kompi Easy saat bertugas di medan pertempuran, hingga karir dan kehidupan mereka setelah perang.

Band of Brothers, juga telah menginspirasi sutradara dan produser film Steven Spielberg dan Tom Hanks, untuk menjadikannya sebuah mini seri, yang kemudian diputar di saluran TV berbayar HBO pada musim 2001 – 2002. Mini seri ini juga meraih beberapa penghargaan EMMY dan Golden Globe (2002), untuk beberapa kategori.

Pelajaran Kepemimpinan.
Kuatnya ikatan persaudaraan diantara sesama anggota Kompi Easy, telah tertanam sejak pertama kali mereka menghadapi musuh bersama, yang ironisnya bukan pasukan Jerman di medan pertempuran Eropa, melainkan komandan kompi mereka sendiri Kapten Herbert M. Sobel. Seorang yahudi yang penugasannya di Kompe Easy datang dari garda nasional.

Sobel adalah seorang komandan yang memimpin Kompi Easy dengan keras dan bertindak laksana seorang tiran. Sikap kerasnya ini dilandasi keinginan yang kuat untuk menjadikan kompi yang dipimpinnya sebagai kompi terbaik diantara kompi lain yang ada di Divisi 101 Resimen 506 Angkatan Darat AS. Sebagai manifestasi dari tekadnya itu, Sobel selalu memerintahkan kompi Easy berlatih lebih lama, dengan porsi latihan lebih banyak dan lebih keras dibanding kompi yang lain. Sikap inilah yang memicu kebencian dan perasaan dendam para prajurit yang dipimpinnya, dan kelak memunculkan pemberontakan.

Sikap keras Sobel dalam memimpin ditunjukan dengan cara-cara yang kurang terpuji dan kerap merendahkan harkat dan martabat para anak buahnya. Sobel sangat mudah menjatuhkan hukuman kepada para prajurit yang dinilainya lemah saat menjalani latihan fisik, dengan teriakan berulang yang menjadi ciri khasnya, “Jepang akan menangkapmu,” Ia juga selalu memastikan bahwa botol minum para prajurit tetap terisi penuh, meski mereka telah menjalankan aktifitas fisik yang menguras tenaga.

Setiap akhir, pekan, Sobel akan mendakwa beberapa orang dari pasukannya karena beberapa pelanggaran spele yang dicari-cari dan mencabut hak para prajurit yang sial itu untuk beribur akhir pekan. Ia juga menetapkan waktu kembali dari liburan secara ketat. Seorang prajurit yang terlambat kembali ke barak, akan mendapatkan hukuman di Sabtu pekan berikutnya. Hukumannya adalah menggali lubang ukuran 6 x 6 x 6 kaki, yang bila telah selesai, Sobel akan memerintahkan si prajurit terhukum untuk mengubur lubang itu hingga penuh kembali.

Model kepemimpinan Letnan (kemudian naik pangkat menjadi kapten) Sobel bertolak belakang dengan Perwira Eksekutifnya Letnan Richard “Dick” Winters. Kebencian Sobel pada Winters bermula ketika Komandan Divisi Kolonel Robert Sink memberikan apresiasi kepada Winters saat memimpin latihan fisik kompi Easy. Winters yang kemudian mendapat promosi kenaikan pangkat, dinilai Sobel sebagai ancaman bagi kelangsungan karirnya. Segera saja, perseteruan antara komandan kompi dan perwira stafnya ini menjadi terbuka. Sebagai Komandan Kompi, Sobel kerap merendahkan Winters dengan memberinya pekerjaan-pekerjaan yang tidak seharusnya dikerjakan oleh seorang perwira eksekutif, seperti memeriksa kakus para prajurit dan memastikan kebersihannya. Puncak perseteruan Sobel dan Winters terjadi saat Sobel mengajukan perwira eksekutifnya ini ke sidang peradilan militer karena dinilai lalai dalam menjalankan perintah.

Jika saja sebagai Komandan Kompi Sobel mampu menjalankan tugasnya dengan baik, ia mungkin akan mendapatkan respek dari anak buahnya. Hanya saja, Kepemimpinan Sobel yang keras, kaku dan tiran, tidak dukung kemampuannya dalam taktik dan strategi militer. Ia tidak mampu membaca peta, dan seringkali salah saat mengambil keputusaan penting dalam latihan perang. Seorang anak buahnya bersumpah, bahwa ia tidak akan pernah mau dipimpin oleh Sobel di medan perang yang sesungguhnya.

Pemberontakan para prajurit terhadap kepemimpinan Sobel mencapai puncaknya, saat para Noncomissioned Officer (NCO) atau para bintara dan tantama, mengajukan mosi tidak percaya dan ketidaksediaan berperang di bawah kepemimpinan Sobel. Kolenel Sink yang kaget dengan adanya krisis kepemimpinan di Kompi Easy, kemudian menemukan jalan keluar dengan menempatkan Sobel sebagai Pimpinan Sekolah untuk para penerjun yang baru saja dibuka. Meksi demikian, ia tetap menjatuhkan hukuman penurunan pangkat kepada para bintara dan tantama yang memberontak.

Perjalanan Kompy Easy
Setelah ditinggalkan Sobel, Kompi Easy kemudian dipimpin Letnan Satu Thomas Mehaan. Pesawat yang ditumpangi Mehaan jatuh tertembak saat penerjuan pada hari H di Normandia, membuat Mehaan tidak pernah kembali ke pasukannya. Secara de facto, Winters kemudian mengambil alih kepemimpinan Kompi Easy. Dibawah Winters, Kompi Easy menjadi sebuah kompi tentara yang sesungguhnya. Bahkan karena kepemimpinannya, Kompi Easy kemudian dikenal sebagai Kompi Winters. Karir Winters sendiri naik dengan cepat, hingga ia kemudian dipercaya menjadi Komandan Batalion dengan pangkat Mayor.

Sukses Kompi Easy dibawah komando Winters dimulai saat mereka diperintahkan untuk menghancurkan sepasukan meriam Jerman yang menghalangi pergerakan pasukan sekutu dari lokasi pendaratan di Pantai Utah Normandia ke pedalaman. Memimpin 12 orang prajurit, Winters mampu melaksanakan tugas ini dengan baik dan melumpuhkan kekuatan tentara Jerman. Perjalanan Kompi Easy, kemudian berlanjut saat merebut Carentan. Diteruskan saat Bertahan dalam cuaca yang sangat buruk, dengan perlengkapan dan amunisi minim menghadapi ancaman serbuan artileri Jerman di Bastogne, menjalankan operasi “Market Garden” yang gagal, merebut kota Eindhoven, bertarung sengit dalam “Battle of Foy”, hingga menjadi kompi pertama yang mencapai Sarang “Elang, tempat” tetirah Hitler yang terletak di puncak gunung di Austria. Selama itu, Kompi Easy telah mengalami beberapa kali pergantian komandan, sejak Sobel, Mehaan, Winters, Norman Dike, Speirs hingga kemudian Divisi 101 dinonatiaktifkan, dan Kompi Easy dinyatakan tidak ada lagi.

Sejarah Orang Kecil
Buku yang ditulis Ambrose ini merupakan sebuah karya sejarah. Tak perlu disangsikan lagi, karena Amborse adalah seorang sejarawan. Pensiunan guru besar Boyd dalam Ilmu Sejarah, ini juga menjadi Direktur Eishenhower Centre di New Orleans, dan pendiri museum National D-Day. Ambrose telah menulis beberapa buku terkait perang dunia dunia, diantara D-Day, dan Citizen Soldiers (telah diterjemahkan ke dalam bahasa Indonesia dengan judul Tentara Sukarela) dan diterbitkan oleh Yayasan Obor Indonesia, tahun 2003.

Buku ini pada awalnya merupakan proyek penulisan Sejarah Lisan (sejarah yang ditulis berdasarkan kesaksian lisan para pelaku peristiwa yang umumnya masih hidup), tentang salah satu aspek dalam Perang Dunia kedua. Untuk proyek penulisan buku ini, Ambrose telah melakukan serangkaian wawancara baik yang bersifat kelompok maupun individu kepada para mantan anggota Kompi Easy. Ia bahkan mengunjungi beberapa lokasi ditemani para veteran Kompi Easy, untuk mengecek keakuratan data, dan sebelum menerbitkannya sebagai buku, menyerahkan manuskrip penulisan buku ini, untuk mendapatkan masukan dan kritik dari narasumber yang diwawancarainya. Ia juga melengkapi risetnya dengan catatan harian Kompi, dan catatan harian para prajurit, dan kumpulan surat-surat pribadi.

Kisah sejarah yang ditulis Ambrose adalah sejarah orang kecil. Seperti pengakuannya sendiri dalam pengantar buku ini, alih-alih menulis tentang kebesaran Jenderal Dwight “Ike” Einshenhower yang menjadi Pemimpin Tertinggi Pasukan Sekutu di medan perang Eropa, atau kisah tentang Jenderal besar lain dalam PD II seperti Nelson Omar Bradley, George Marshal atau Montgemary, Embrose lebih merasa tertarik dan memusatkan perhatian pada sebuah kompi infranti ringan yang cukup menonjol, serta menulis tentang kepribadian dan tindakan orang-orangnya. Ia mengaku, boleh jadi ia dan pembaca akan merasa bosan jika kembali disuguhi tentang kiprah para jenderal tadi, Meski tidak bisa dipungkiri, karir kepenulisannya dimulai dengan tulisan tentang Sejarah “orang-orang besar”. Ambrose, adalah peneliti dan penulis karir politik Presiden Einsehower.

Seperti yang disyaratkan oleh mazhab Sejarah Orang Kecil, dalam pandangan Ambrose, para pahlawan perang dunia II sejatinya adalah para anggota Kompi Easy itu. Prajurit Talbert, Sersan Carwood Lipton, Kopral Frank Talbert, Sersan George Luz, Prajurit Perkonte, Prajurit Babe Hefron, Sersan Joe Toye, yang mungkin tidak cukup dikenang jasa-jasanya, sebagaimana halnya orang mengenang Einsenhower, Bradley, Marshal, Patton atau Montgemary dan segala kebesaran yang melekat pada mereka. Melalui buku ini, Embrose ingin menghadirkan sisi lain dari para prajurit, tantama, dan bintara yang menjadi pelaku langsung perang dunia kedua, dengan meminjam kenangan pribadi mereka, menuliskannya, dan kemudian meneruskannya kepada para pembaca.

Sangat disayangkan, buku ini baru diterjemahkan ke dalam bahasa Indonesia 15 tahun setelah edisi aslinya terbit, dan miniserinya telah cukup lama ditayangkan di saluran TV berbayar HBO. Buku ini juga memiliki kekurangan terutama dalam penerjemahan, keterangan foto, dan kesalahan tipologi yang cukup mengganggu kenyamanan membaca. Selain itu, seperti halnya “Tentara Sukarela”, penerbitannya yang disponsori oleh Kedutaan Besar Amerika, juga menimbulkan sedikit pertanyaan. Apakah penerbitan buku ini menjadi semacam “legitimasi” atas invasi militer Amerika Serikat di Irak, yang hingga saat ini tak kunjung berakhir? Semoga saja bukan. (*)

Adi J. Rusli ; Leading and Living Harmoniously

To live in harmony even while you're working hard, you must set aside time for brief breaks, and enjoy life. Adi Juwono Rusli, managing director of PT Oracle Indonesia, abides by this principle of life.

Even though he prioritizes harmony, Adi traveled a long road before reaching his present position.

While he was a third-year student in the electrical engineering department of Diponegoro University in Semarang, Central Java, he worked as a programmer at a small software company owned by his older brother. There he sharpened his professional skills.

After graduating in 1990, he worked at Astra Federal Motor as a business analyst. He stayed at the company, which is a subsidiary of PT Astra International, for just two years. He then moved to an Australian company, PT Mincom Indo-Service.

Mincom supplies various software packages, ranging from Human Resources Management applications to Information Management Systems for giant companies. He spent two years at Mincom on various assignments, ranging from managing information technology services at client companies to undertaking help-desk activities at Mincom's office in Jakarta. After working for Mincom for three years, Adi was offered a job by a Singaporean headhunter as support manager at Oracle. In April 1995, Adi, who was born in Pekalongan on July 22, 1967, decided to take up the offer.

He was interested in joining Oracle not merely because of the managerial post, but also because he had been offered a chance to establish a new division.

"I saw here an opportunity to broaden my horizons and enrich my knowledge," Adi said.

In his 10-year career at Oracle, Adi has notched achievements in various areas, for which he has been rewarded with promotions. After successfully handling the support division, he was promoted to support director and asked to handle the educational and consulting service areas.

It was then that he introduced many innovative ideas, such as the establishment of Oracle Initiative Academic, which is a cooperation scheme between Oracle and several universities in Indonesia. Under the scheme, these universities include programming based on Oracle applications in their curricula.

After having done enough in the educational area, he was named sales director of the company. One of his new tasks was to sell Oracle's various technologies and information technology-based services to companies such as communications and media firms, utility companies (CMU), financial services institutions (FSI), manufacturers, retailers and distributors (MRD), government offices and companies dealing in education and health matters. He held the position of sales director for a year and then was named deputy managing director. On June 1, 2004 he was appointed the company's managing director.

As a managing director Adi has faced more complex challenges. He is responsible for the management of PT Oracle Indonesia in various areas, including the sale of license applications, the development of business and technological applications, the development of business channels and alliances, support services, and the establishment of Oracle University.

It has been a chance, however, for Adi to demonstrate his management skills, technological abilities and his experience in commercial management combine to shape his abilities as the leader of Oracle Indonesia.

"More important, we must think about how to develop Oracle Indonesia in line with the vision that has been outlined," he said, referring to the vision of making Oracle the most respected company in the business sector it serves by 2010. "It's not just a matter of increasing our revenues. We must also enhance Oracle's superiority among its competitors," he said.

Currently Oracle is a market leader in Indonesia and in the world in database applications and also in so-called middleware, or software that enables two or more applications to interact. This superiority is in terms of sales volume, not in terms of revenue.

To reach this goal and to carry out his daily activities as managing director of the company, Adi has introduced a leadership principle called MR VIP, in which M stands for Motivational leader, R for Responsible, V for Vision, I for Integrity and P for Persistence.

A motivational leader, he said, must be able to serve as a role model for his or her entire staff. The leader must also stay oriented to the company's goals by maintaining the motivation and moral integrity of all employees. The word "responsible" means employees must always be responsible for both their successes and their failures.

As for vision, this reminds everybody in the company to look forward and strive to fulfill the plan that the company has laid out. As far as integrity, he continued, that means all employees do their jobs with propriety. "It is doing the right things, and not just doing things right," he said.

Finally, persistence, he said, refers to an effort to complete every assignment. It requires a fighting spirit and great patience, born out of a conviction that what you do will produce optimal results.

In addition, Adi has formulated organizational values to support each step taken by his employees in fulfilling their assignments. These principles include trust, integrity, respect, innovation, a focus on the customer, a values-creating organization, and fun and happiness. In terms of values Adi said he wants all his employees not only to work hard but also to enjoy their lives. That's why he allows his employees broad access to various activities that bring enjoyment to their lives.

Adi said he is grateful to God that the leadership model he implements has succeeded and has strengthened his relationships with employees and customers. He said the openness he has worked to develop enables employees to communicate with him easily and directly.

"Oracle customers have become more open now and find it easier to lodge complaints or express their appreciation when using the products that Oracle offers," he said.

The Jakarta Post, 24 May 2006

Mengenang Rusdi Jeung Misnem

Rusdi ku Ramlan dtungtun,
Dikaleng diajak balik,
diupahan ku tiluan,
Ku Ramlan paman jeung bibi,
Dipapaler dibubungah,
ulah nyantel kanubalik

Begitulah sepenggal bait pupuh Kinanti yang menjadi penutup kisah Rudi jeung Misnem. Pupuh Kinanti ini melengkapi kisah Rusdi Jeung Misnem dalam bagian panoengtoengan (terakhir) yang menceritakan perpisahan Rusdi dengan keluarganya. Rusdi diceritakan harus bersekolah di kota mengikuti jejak kakaknya Ramlan, agar kelak menjadi orang yang pintar. Kenyataan ini membuatnya harus berpisah dengan Bapaknya (Pa Rusdi), Ema, serta Misnem, adik perempuan satu-satunya, yang akan kembali ke desa. Bagian ini juga menggambarkan suasana sedih yang menghinggapi keluarga kecil itu. Diceritakan tentang Rusdi yang berjalan kesana kemari, sebentar dengan Bapaknya, tapi tak lama kemudian ia memilih berjalan bersama Ibunya. Namun, perilakunya ini tak membuat marah Ibunya yang juga merasa susah dan sedih karena akan berpisah dengan anak laki-laki yang disayanginya. Terbayang dalam pikirannya, kesusahan yang harus dihadapi anak laki-lakinya ini karena hidup terpisah dengan kedua orangtuanya. Ketika kereta yang akan membawa kembali keluarga ini kembali ke desa, Pa Rusdi sembari menahan sedih, menasehati anak laki-lakinya itu untuk rajin belajar dan selalu mengikuti perintah guru.

Pelengkap Bacaan
Begitulah, buku Rusdi jeung Misnem membawa pembacanya, ke dalam suasana penuh haru saat Rusdi harus berpisah dengan keluarganya, maupun riang gembira saat Rusdi dan Misnem menjalani keseharian mereka. Semuanya mengalir dalam suatu jalinan cerita yang mengasyikkan. Menjadikannya sebuah mahakarya. Sastrawan Ajip Rosidi dalam buku Dur Panjak (Bandung, Pusaka Sunda, 1966) mengaku tidak akan ragu-ragu untuk menyebut buku Rusdi Jeung Misnem sebagai buku yang paling bagus dan paling menarik untuk dibaca oleh anak-anak di sekolah dasar. Ajip tentu melontarkan hal ini bukan tanpa alasan. Buku Rusdi Jeung Misnem memang ditujukan sebagai pelengkap bacaan anak-anak di sakola handap (Sekolah Dasar) dan sakola-sakola desa agar anak-anak dapat membaca. Namun, karya ini sebenarnya dapat dinikmati oleh beragam kalangan. Bahkan di masa sekarang dimana penggunaan bahasa Sunda terutama Sunda buhun sudah tidak lagi mendapat tempat karena tergeser arus globalisasi. Buku ini mungkin bisa dibaca para aki dan nini, sebagai pelipur rasa rindu pada khasanah dan budaya sunda di masa lalu.

Buku Rusdi jeung Misnem diperkirakan terbit pada tahun 1913. Namun tahun penerbitannya pada cetakan pertama, dan kedua buku ini, sebenarnya tidak pernah secara resmi tertulis. Angka 1913, muncul dalam katalog buku ini yang tersimpan di Perpustakaan Nasional di Jakarta. Buku ini terdiri dari empat jilid dan ditulis oleh A.C. Deenik dan R. Djajadiredja, dilengkapi dengan gambar karya W.K.de Bruin. Dalam pengantar buku ini disebutkan, kedua penulisnya mendapatkan bantuan dari Mas Moehammad Rais, seorang guru sunda di Kweekschool voor Onderwijzers te Bandoeng yang memeriksa dan memperbaiki kekurangannya.

Buku Rusdi jeung Misnem diawali dengan cerita tentang sosok Rusdi yang oleh pengarangnya diberi nama panggilan lain sebagai Ujang Gembru (anak laki-laki gendut). Visualisasinya semakin lengkap karena de Bruin juga menampilkan sosok Rusdi dalam gambar, dengan pakaian yang dikenakan anak-anak Sunda saat itu, seperti baju yang tak berkancing, celana longgar dan totopong (secarik kain yang diikatkan di kepala). Buku ini juga memperkenalkan sosok Misnem adik perempuan Rusdi, deskripsi rumah mereka yang berada di pinggir sebuah sungai, tentang tamu yang datang berkunjung, tentang kucing peliharaan Rusdi, dan kejadian keseharian lainnya yang dialami Rusdi, Misnem dan keluarganya.

Dibandingkan dengan buku-buku pelengkap bacaan yang terbit sesudahnya, Rusdi jeung Misnem terasa lebih membumi karena bercerita tentang keseharian sebuah keluarga Sunda dari golongan cacah (masyarakat biasa/kebanyakan). Meski dalam salah satu bagian, dijelaskan bahwa Pa Rusdi adalah lurah yang sekali waktu memimpin rombongan desanya mengunjungi kecamatan, menghadiri undangan juragan Camat yang akan menggelar hajatan. Bandingkan misalnya dengan tokoh yang diceritakan dalam buku Gandasari, Sumber Arum maupun Panggelar Budi, yang juga memiliki fungsi sama sebagai pelengkap bacaan untuk anak-anak sekolah dasar. Namun ketiga buku ini menurut Ajip terlihat lebih menonjolkan pola pikir yang mengarahkan anak untuk berperilaku baik dan terpuji. Dimana digambarkan, tokoh Jang Eman, maupun Jang Sasmita merupakan putra menak (bangsawan) Sunda. Mereka juga berperilaku bageur, bener, serta menurut pada kedua orang tua. Intinya, menjadi sosok anak ideal yang diharapkan banyak orang tua. Berbeda dengan Rusdi, yang sering berperilaku layaknya anak-anak. Kehidupan kesehariannya digambarkan sebagai kehidupan anak-anak kebanyakan, yang menjalani masa kanak-kanaknya dengan riang gembira dan dengan segala kenakalannya. Ketiga buku yang disebut terakhir memang terkesan mengarahkan anak-anak pembacanya untuk berperilaku sesuai aturan dan norma (feodal) yang berlaku saat itu. Bahkan, kelakuan anak seperti Rusdi dalam cerita Gandasari maupun Sumber Arum, disebutkan sebagai anak nakal yang tidak sepatutnya dicontoh.

Buku Bacaan Sunda Setelahnya.
Pustaka berbahasa Sunda untuk anak-anak sebenarnya cukup banyak dan beragam. Setelah era Rusdi jeung Misnem, Selain Gandasari, Sumber Arum dan Taman Pamekar, beberapa sastrawan sunda telah menulis beberapa buku bacaan anak yang kemudian terbit dan mengisi khasanah pustaka sunda untuk anak-anak pada zamannya masing-masing. Diantaranya adalah Samsudi yang melahirkan beberapa karya diantaranya Carita Budak Teuneung, Carita Budak Minggat, dan Carita Si Dirun. Samsudi kemudian diabadikan sebagai nama penghargaan yang diberikan oleh Yayasan Rancage untuk penulis buku anak berbahasa sunda terbaik.

Pada era yang lebih modern, Akub Sumarna menulis kisah Si Leungli, sekitar tahun 1970 an. Kemudian, di era kontemporer, Aan Merdeka Permana menulis Riwayat si Bedegong. Namun sayang keberadaan buku-buku tersebut sekarang ini sukar diperoleh. Bahkan sulit rasanya mendapatkan buku-buku bacaan anak berbahasa sunda yang baik, di toko-toko buku terkemuka. Beberapa peminat buku memang masih ada yang aktif mencari dan menjadikan buku bacaan anak berbahasa sunda sebagai koleksi. Sedangkan anak-anak di kota-kota besar di Jawa Barat sekarang ini harus menerima kenyataan, tak lagi memperoleh bacaan sunda bermutu seperti yang dialami oleh generasi kakek nenek mereka. Pengaruh modernisasi, dan globalisasi melalui TV dan media lain yang menderas masuk menyerbu rumah-rumah keluarga sunda telah sedikit demi sedikit menghilangkan kenikmatan itu. Para orang tua juga banyak yang mengambil langkah praktis dengan memilih buku-buku cerita rakyat dari daerah lain yang sudah menasional, atau cerita impor seperti karya-karya HC Andersen, serial Disney atau Barbie, karena itulah yang tersedia di hadapan mereka. Wajar jika sekarang ini, anak-anak di Jawa Barat menjadi terasing dan tak banyak mengenal buku-buku bacaan berbahasa Sunda. Mungkin seperti ini jawaban yang dilontarkan mereka saat ditanya. “Rusdi jeung Misnem? Mereka itu siapa?” (*)

Terimakasih kepada Neng Pupi dan Ua Sas yang memberi banyak masukan untuk tulisan ini

Infotainment: Rabun Jauh Industri Media

Menyimak wacana tentang halal - haram infotainment, saya kutipkan tulisan wartawan senior Farid Gaban yang dimuat di Koran Tempo, edisi Minggu 29 Agustus 2004
----------

Infotainment: Rabun Jauh Industri Media
"Soft journalism" – musuh bisnis, musuh demokrasi pula.

Farid Gaban -- Pena News Service & Syndicate

Haruskah kita peduli pada siapa suami berikut NickyAstria atau Wulan Guritno? Bagaimana Ray Sahetapi atau Parto bertemu istri kedua? Apa merek mobil terbaru Kris Dayanti atau berapa nomor kutang Sarah Azhari?

Banyak orang nampaknya merasa menjadi kuno jika tidak mengikuti berita tentang para selebriti hingga kesudut hidupnya yang paling pribadi. Acara infotainment di televisi banyak digemari, mencatat rating tinggi, mendatangkan banyak iklan--dan memperkaya pemilik televisi dalam prosesnya. Tak heran jika seperti candu, berkah infotainment mendorong televisi mengeksploitasinya hingga ke dosis memabukkan dan menjamah wilayah pribadi yang paling jauh.

Ada insentif bagi wartawan infotainment untuk menciptakan bintang. Dan lebih besar lagi insentif bagi mereka untuk memanen apa yang sudah mereka tanam: kehidupan pribadi para bintang. Semuanya terjadi dalamspiral aksi-reaksi menuju klimaks sampai kita menemukan fakta yang begitu absurd: pelawak Parto merasa perlu meletuskan tembakan peringatan karenamerasa diteror kejaran wartawan infotainment--wartawan yang pada sisi lain berjasa melambungkan orang sepertidia masuk ke status sosial tinggi dalam feodalisme baru di zaman televisi.

Sekarang ini ada 11 stasiun televisi swasta yangbersaing menembakkan rudal tayangan infotainment kerumah-rumah kita. Sebut saja acara Cek & Ricek (RCTI),Kiss (Indosiar), Hot Shot (SCTV), Cuci Mata (TV7),Insert (TransTV) dan Selebriti Update (TPI). Sepertidikutip Majalah Gatra belum lama ini, Ilham Bintang,salah satu pionir infotainment Cek & Ricek,memperkirakan setidaknya ada 45 mata acara sejenis iniyang mencaplok lebih dari 100 jam tayang di seluruh televisi setiap pekannya—-durasi yang lebih panjang dari segmen berita pada umumnya.

Media cetak tak mau ketinggalan. Di samping muncul majalah dan koran hiburan baru, media dari kelas yangsudah mapan pun mulai memperluas rubrik selebriti.Alasan yang sering dikemukakan untuk membenarkan trend ini adalah publik menyukainya (dan bukankah tugas media melayani publik?).

Tapi, sebenarnya ada alasan yang sangat jelas, meski cenderung disembunyikan: uang. Pemilik televisi rinduakan rating yang identik dengan masuknya iklan,sementara media cetak kian tersudut oleh betapaefektifnya pesaing dari media elektronik menggerogotipemasang iklan tradisionalnya. Pemilik media juga pekaterhadap ongkos liputan yang mahal, sementarainfotainment bisa diproduksi sangat murah dengankualitas liputan yang longgar dan dilakukan olehwartawan yang tidak paham (atau tidak peduli) padakode etik jurnalistik.

Parto atau Nicky Astria mungkin layak memperoleh simpati sebagai korban agresi wartawan infotainment yang mencabik privasi mereka. Tapi, korban sebenarnya dari obsesi media terhadap infotainment adalah publik,pemirsa dan pembaca.

Mabuk infotainment sekarang ini menyorongkan setidaknya dua pertanyaan penting: Benarkah infotainment akan menyelamatkan media secara bisnis,terutama dalam jangka panjang? Apa harga sosial yangharus dibayar oleh publik untuk memuaskan keuntungan pemilik media?

Situasi industri media di Indonesia seperti ini sebenarnya tidak unik. Dalam dua tahun ini kitasebenarnya sedang meniru trend yang sudah berlangsung dalam industri media di Amerika selama dua dasawars aterakhir. Dipicu ketatnya persaingan serta dihadapkan fakta menurunnya jumlah pembaca dan pemirsa secaratotal, media di Amerika mengadopsi secara masif resepbaru: infotainment, berita sensasional selebriti, tayangan mistis, paranormal, reality show, dan dosis tinggi berita kriminal—-persis seperti yang sedang terjadi di sini.
Tapi, mereka yang beranggapan semua itu merupakan resep mujarab keberlangsungan hidup industri media nampaknya perlu melihat studi serius yang dilakukan Thomas Patterson, seorang profesor media dan politikdari Universitas Harvard.

Patterson mengkaji 5.000 berita dari dua jaringan televisi, tiga koran nasional utama dan 26 koran lokal selama 20 tahun terakhir (1980-2000), serta memilah berita itu dalam dua kategori: "hard news" (berita keras tentang politik, kebijakan publik, perilakupejabat serta bencana dan tragedi) dan "soft news"(berita selebritis, kriminal dan mistis).

Hasilnya? Patterson menemukan peningkatan secara drastis sajian "soft news", dari hanya 35% pada1980-an menjadi 50% pada peralihan abad ini. Pada saat yang sama, Patterson menemukan bahwa obsesi media kepada "soft news" justru telah menggerogoti makin jauh minat orang pada berita secara keseluruhan.Lebih banyak orang, menurut studi itu, justru sesungguhnya menginginkan berita yang mengandung "kepentingan publik" -jumlah mereka naik dari 24% pada1980-an menjadi 63% pada 2000.

Studi ini juga menunjukkan bahwa sekitar 50% orang yang menyukai liputan publik punya kecenderungan paling loyal terhadap segmen berita, namun sekaligus paling kecewa dengan trend pemberitaan media-massayang didominasi infotainment. Dengan kata lain, "softjournalism" sebenarnya sedang mengerogoti kredibilitas total media sendiri.

Studi Patterson menunjukkan dengan telak betapa media telah serampangan mendifinisikan apa yang dimau publik, lebih khusus lagi tentang apa yang berguna untuk publik. Riset pemasaran yang menunjukkan besarnya antusiasme orang terhadap infotainment mungkin benar, tapi itu hanya bersifat jangka pendek. Dalam jangka panjang, menurut Patterson, media sedang mengebiri minat orang terhadap berita secara keseluruhan—-padahal berita adalah salah satu alasan terpenting kenapa media hidup dan layak disebut pilar keempat demokrasi.

Berita bermutu yang dihasilkan oleh "hard journalism"secara tradisional dipandang sangat penting bagi demokrasi yang sehat: warga negara memahami persoalandan ikut terlibat dalam pengambilan keputusan. "Softjournalism" sebaliknya mengalihkan perhatian orang dari persoalan publik yang esensial, dan meneruskan trend depolitisiasi secara massif.

Menulis laporannya dengan judul The American Democracy(McGraw-Hill, 2001), Patterson menyimpulkan bahwa infotainment telah memperlemah kualitas demokrasi Amerika. Kesimpulan itu mendukung tesis Paul Kennedy, profesor sejarah Harvard, yang melihat televisi sebagai salah satu penyumbang penting budaya trivial(remeh-temeh) yang menggerogoti posisi Amerika sebagai adikuasa dunia.

Kita di luar Amerika, misalnya, kini menyaksikan betapa berbahayanya petualangan yang dilakukan Presiden Geroge W. Bush: bagaimana dia berbohong tentang Irak, dan bagaimana dia menggunakan pajak rakyat untuk menggenjot pesta-pora industri militer.Tapi, apakah mayoritas publik Amerika sebenarnya tahu apa yang dilakukan presidennya di pojok dunia lain?

Ironisnya, pada saat yang sama kita di Indonesia sedang meniru kerusakan serupa, bahkan dengan laju lebih cepat. Dan kita memang terutama ahli dalam meniru hal-hal buruk dari Amerika, seraya mengabaikan warisan positif peradaban Amerika yang sebenarnya bisakita manfaatkan untuk mengejar ketertinggalan di berbagai bidang

Akhir kata, Parto dan Nicky mungkin layak beroleh simpati. Tapi, dalam renungan lebih jauh, hal yang potensial paling merusak sebenarnya bukanlah perilaku brutal wartawan infotainment, tapi format infotainment itu sendiri yang diagungkan sebagai nyawa industri media.

Walhasil, dengan egoismenya yang melambung, media tak hanya sedang mengkhianati publik yang memberi mereka fasilitas umum seperti lisensi untuk frekuensi radioatau televisi. Media bahkan sedang menafikan basis eksistensinya sendiri, yakni kepentingan publik,sebuah alasan kenapa media diberi jimat sapujagat" kebebasan berekspresi".

Indonesias Mas Media Role to Reducing Poverty

Indonesia in fact, has many potential to become a great and wealth country. However, the government of The Republik Indonesia faced many problems to reach their goals, and the biggest one is poverty.

Nowadays, poverty has become a world issues. So that’s not only become Indonesia problem, but also the world problem. Some seminars and workshop was held by various world organizations, in various countries regarding this poverty issues. Many countries doing some more, with creating some action and agenda with given aid and support to attacking poverty. In Indonesia itself, the government has launched Indonesian Year of Financial Micro (Tahun Keuangan Mikro Indonesia), on Februari 26th 2005. This government’s program was aim to attacking poverty, creating more job opportunity in Indonesia, and also to increase the wealthy of people.

The government realized, this program could be successful with strengthen the Small Medium Enterprises (SME). In the same way, the government has asked to national banking industries and financial services to provide a financial support to the SMEs business in Indonesia. Hopefully with this program, could be reducing poor communities and creating some new successful SMEs business in this country.

In the other hand, to reducing poverty, mass media in Indonesia has a significant and critical role in the enabling the environment of business. Mass media, should be creating many attractive program and action i.e. :

First, giving a guidance and direction for poor society to get information about business environment and capital access. In this case, the media should make some program to bridging them to capital access, or banking loan and credit facilities. So they can create business based on the capital provide by banking and financial services. Some media like Swa Magazine and Koran Tempo, has create program on this. Swa with Enterprise50 (cooperation between SWA, Accenture and PT UKM Indonesia), give an award to 50 successful entrepreneurs. Koran Tempo, more specially focus to lower SME’s supporting by Sampoerna has to do the same with given Djie Sam Soe Award. Unfortunately, these two programs not followed by some follow up program.

Second, providing channel information about successful stories of some SMEs business in a various area. Hopefully, this way can attract many SMEs to do the same thing, to make their business more existence and sustainable. The action on this, with creating a rubrication on some media, like SMEs corner who provide some successful SME stories.
Informed, that many product of SME can be accepted in the market if they have a good quality standards, and continuity supply. Media can cooperate with government institution like Department of Trade or Department of Industry give a direction to the SMEs, how to create a good quality product.

Third, Ensure the stakeholder of SMSs the benefit of joining group or business association to give them opportunity to find a business knowledge, joining and follow an interactive discussion about their business.

However, on the basic, the journalist should have a passion about writing some positive article concerning poverty. To achieve this, some NGOs related with this field, should given an opportunity to take some journalist of various media to see the reality. Take them to some poor communities and rural environment, created some workshop on poverty; give them information of some program has done, to reducing it. So, the journalist has a background to publish their article regarding on it.

KUSnet dan Semangat Melestarikan Ke-Sunda-an

KUSnet dan Semangat Melestarikan Ke-Sunda-an

Masyarakat Sunda adalah salah satu kelompok masyarakat dengan keunikan tersendiri. Jika ditilik dari sejarahnya, masyarakat Sunda sudah menjadi salah satu suku yang telah ada di persada Nusantara. Kehadirannya bisa direpresentasikan dari kenyataan jumlahnya saat ini telah mencapai 30 juta jiwa. Mereka sebagian besar tersebar di Propinsi Jawa Barat dan Banten. Tak sedikit juga diantara mereka yang merantau ke berbagai pelosok negeri hingga ke berbagai tempat di dunia. Boleh jadi, di saat pengaruh global demikian dominan menderas merasuki ranah kehidupun melalui beragam media, cetak maupun elektronik, yang membuat akar kesundaan mereka tercerabut. Beruntung, masih ada sekelompok masyarakat yang peduli pada persoalaan kesundaan bergabung di internet untuk menjadi pelestari beragam khasanah tentang Sunda dan segala pernak perniknya.

Adalah Ismail Rahman, warga Kuningan, yang bekerja di Jakarta sebagai salah seorang praktisi di bidang teknologi Informasi. Ismail memelopori keberadaan Komunitas Urang Sunda di Internet (Kusnet) dengan membuat milis tentang urang sunda di internet pada 8 Mei 2000. Dalam pengatar di milis itu, Ismail menulis Milis sebagai sarana untuk melestarikan beragam khasanah Sunda. Nama Milis itu, urangsunda@yahoogroups.com. Singkatan KUSnet diambil dari tulisan di pengatar milis yang kemudian terdengar selaras dengan nafas dan nama Sunda. Jadilah KUSnet yang merupakan wadah komunkasi masyarakat Sunda di internet. Peminat milis ini pada awalnya cuma 23 orang. Kini lima tahun kemudian, hampir 200 orang tercatat sebagai anggota, dan sekitar 250 orang secara aktif mengirim postingan mereka setiap harinya.Untuk memoderasinya, enam orang warga dengan sukarela menjadi moderator. Mereka datang dari dari berbagai kalangan profesi. Sejak dosen, pensiunan karyawan BUMN, pegawai swasta, hingga pewirausaha.

Berawal dari milis, namun kiprah Kusnet boleh dibilang telah begitu sangat beragam. Di saat berbagai institusi resmi, masih menjadikan upaya pelestarian budaya sunda sebagai wacana, Kusnet telah melakukan beberapa langkah nyata. Beberapa proyek konservasi dan revitalisasi naskah-naskah Sunda telah dilakukan oleh komunitas ini. Katakanlah sejak Buku Rusdi jeung Misnem, yang didigitalisasi, hingga buku-buku lama berbahasa Sunda lainnya. Seorang warganya yang bermukim di Jerman melakukan komputerisasi hurup-hurup asli Sunda, membuat website, dan mendokumentasi beragam dokumen tentang khasanah kesundaan lainnya.

Kusnet juga telah berpartispasi dalam Kongres Basa Sunda ke VIII yang digelar pada Bulan April lalu di Subang. Pada kongres ini, salah seorang moderatornya, Mamat Sasmita yang lebih dikenal sebagai Ua Sasmita menyajikan makalah yang turut menyemarakan suasana Kongres.

Being Digital
John Negroponte dalam bukunya Beeing Digital (2000) menulis kecenderungan internet telah menjadi sebuah jalan tol dimana beragam kepentingan bisa disalurkan. Lewat internet pula, keinginan untuk melestarikan khasanah kesundaan mendapat tempatnya.

Pada awalnya, mungkin berawal dari keinginan untuk terus mempertahankan eksistensi Sunda di tengah pesatnya arus globalisasi. Pilihan untuk menjaga agar para penerus dan generasi muda Sunda tidak pareumeun obor, boleh jadi merupakan sesuatu yang diidealkan. diawang-awang. Namun upaya yang dilakukan Kusnet telah awang-awang itu menjadi seuatu yang membumi, yang riil yang bisa dinikmati. Kultur dan kehidupan para warganya boleh saja berbeda-beda. Warganya ada yang bekerja sebagai staf PBB di New York, menjadi mahasiswa di sebuah Universitas di Jerman, menjadi tenaga kerja Indonesia di Abu Dhabi, TNI yang bertugas di Sierra Leone, tapi Internet telah memupus kendala itu. Mereka tetap dapat menjadi urang sunda dan menikmati ke-sunda-an mereka. Menjadikan mereka dekat, dan menjadikan kesundaan mereka sebagai bagian dari keseharian.

Namun, keinginan sekolompok warga masyarakat Sunda ini tidak perlu dilihat sebagai upaya untuk menyombongkan diri, menjadikan suku Sunda sebagai suku yang superior. Ada banyak milis komunitas serupa di internet dan mereka juga telah menjalankan peran nyata untuk katifitas kesukuan mereka. Namun begitulah, urang Sunda akan tetap dikenal karena typikal khas mereka yang peramah, menikmati hidup, taat pada agama, serta senang berkumpul untuk heureuy, dan ngabanyol (bergurau). Menurut Ua Sas, heureuy urang Sunda tidak pernah dalam konteks menyakiti orang lain namun lebih, pada upaya menertawakan diri sendiri.

Namun sebagaimana umumnya aktifitas yang bisa dilakukan komunitas milis, hubungan itu akan selalu cair, demokratis, dan tentu saja tak bisa mengakomodasi keinginan seluruh anggotanya. Sebandungnya (bosen Yogya melulu), akan lebih baik jika KUSnet memainkan peran yang lebih dominan dalam aktifitas yang lebih riil selain mengupakan upaya pelestarian di bidang literer. Upaya yang telah dilakukan komunitas ini melalui Yayasan Parceka yang didirikan, dengan membangun perpustakaan di desa-desa terpencil sungguh patut diapresiasi. KUSnet dapat juga mengajak para inohong Sunda agar berperan lebih aktif dan memainkan peran yang lebih signifikan di bidangnya masing-masing.

Puplasi orang Sunda memang cukup banyak. Namun yang peduli pada persoalan kesundaan reatif sedikit. Mereka yang berhimpun di KUSnet mungkin telah menjadi yang sedikit itu. Mereka telah berupaya dengan cara-cara mereka sendiri, menjaga agar kesundaan tetap eksis, tak hanya menjadi milik para sastrawan sunda, penggiat sunda, namun menjadi milik seluruh generasi. Mereka menjadikan internet sebagai medium yang pas untuk itu, mendekatkan jarak, dan mampu menjadikan para warga Sunda di belahan dunia lain tetap dapat menyalurkan hasrat dan kerinduannya pada kesundaan, pada bahasa Sunda dan undak usuk bahasanya, pada masakan sunda, pada naskah-naskah sunda, pada seloroh (heureuy) Sunda, dan semesta kesundaan lainnya.

* Terimakasih untuk Ua Sasmita yang telah menyediakan bahan-bahan untuk penulisan artikel ini.

Teh Botol Sosro

Sudah lihat iklan teh botol sosro terbaru? Iklan ini bercerita tentang suasana belajar di kelas. Diceritakan, seorang guru pria pengajar bidang studi ilmu pengetahuan alam tengah menerangkan rantai makanan. Dijelaskan oleh sang guru ”Manusia makan ayam ...” tiba-tiba, seorang murid mengacungkan tangan dan bertanya. ”Setelah manusia makan ayam, minumnya apa, Pak”. Pak guru dengan malu-malu menjawab pelan, ”Teh botol Sosro ....”. Ini masih ditambah ekspresi Pak Guru yang clegukan, menelan ludah sembari membayangkan nikmatnya minum teh botol Sosro. Di akhir cerita, Pak Guru tampak memperoleh kepuasan dengan meminum Teh Botol Sosro di depan kelas.

Iklan yang mengelitik ini, terlepas dari adanya surat pembaca di sebuah harian yang menilai iklan tadi melecehkan profesi guru, sangat pas dan tepat menjelaskan posisi produk teh botol sosro. Ini sesuai tagline yang sengaja melekat yang sangat jeli dibuat oleh produsen minuman ini, yaitu ; ”Apapun makanannya, minumnya teh botol sosro”. Serangkain iklan dengan berbagai tema, untuk mendukung tagline ini telah dibuat. Diantaranya, ekspresi orang yang kepedesan karena makan makanan, dan dahaganya terpuaskan seteleh minum teh botol sosro. Atau seorang ibu yang tengah curhat sama temannya dan mengaku sering makan ati. Temanya mungkin bisa miskomunikasi. Makan hati yang dimaksud si Ibu adalah kata-kata kiasan untuk menerangkan suasana hatinya yang galau. Teman curhatnya si Ibu, tanpa basa-basi langsung pergi, dan ketika kembali membawa teh botol sosro. Ketika Ibu yang curhat bengong karena tak mengerti, si ibu temannya langsung berkata, ”Kan tadi sudah makan hati,” Ibu curhat pun tersenyum dan langsung menikmati teh botol sosro.

Bahkan, karena mengenanya tagline ini. Beberapa orang kreatif mendesain gambar partai tulang belulang, dengan wajah Sumanto, -- pelaku kanibal yang pernah menghebohkan beberapa tahun lalu -- yang dibuat mirip dengan gambar/foto calon presiden. Dibawahnya terdapat tagline produk yang terkenal ini. Apapun makanannya .... minumnya teh botol sosro. Pamplet dan propaganda yang mengusung Sumanto ini beredar luas di internet. Cuma saya enggak tahu, apakah Sumanto dapat kompensisasi dari pemuatan iklan teh botol sosro tak resmi ini.

Kagak ada matinye.
Teh botol sosro yang diproduksi oleh PT Sinar Sosro ini memang kagak ada matinye. Kini, teh botol sosro boleh dibilang adalah market leader dalam minuman dalam botol di Indonesia. Bahkan jagoan minuman asal Amerika Coca-cola pun masih harus terus berjuang keras agar produk mereka bisa mengalahkan jagoan minuman lokal asal Ngawi ini. Coca Cola boleh jadi penguasa pasar minuman berkarbonasi dengan penguasaan pasar sebesar 50%. namun untuk minuman teh dalam botol, Sosro tetep jawara dengan menguasai 90% pasar. Coca Cola pernah berusaha lewat produk Hi C. Namun, kenyataannya gagal. Kini, Coca Cola tengah berusaha untuk merebut sedikit pasar minuman teh dalam botol yang masih dikuasai Sosro lewat produk Frestea. Produsen minuman lain seperti Pepsi juga pernah berusaha untuk menjegal Sosro. Lewat produk TeKita, Pepsi mencoba menggoyang dominasi Sosor. Namun apa daya, meski telah berjuang habis-habisan, TeKita gagal untuk menumbangkan Sosro.

Banyak orang berspekulasi tentang rahasia sukses Grup usaha Sosrodjojo ini. O, ya. Sekarang mereka telah menjadi Grup usaha yang lini bisnisnya bersimaharajalela, sejak pemilikan hotel, produsen tissue, hingga properti. Namun bisnis utamanya, adalah menjual teh dalam botol. Kembali ke spekulasi rahasia sukses teh botol ini, beberapa diantara pakar bisnis sepakat, bahwa rahasia kejayaan Teh botol sosro ada pada rasanya yang pas di lidah dan tenggorokan orang Indonesia. Beberapa orang lain sepakat bahwa kekuatan bisnis Sosro juga terletak pada kekuatan distribusi dan marketingnya yang luar biasa. Namun tahukah Anda bahwa rahasianya, terletak pada kepemilikan Sosro atas botol-botol yang menjadi tempat minumannya? Betul Sodara, rahasianya sederhana saja ; Ada pada botol. Dengan kepemilikan botol yang luar biasa banyak jumlahnya, praktis Sosro menguasai ketersedian produknya di pasaran.

Bagaimana tidak, yang dijual Sosro kan sebenarnya hanyalah air teh. Bukan botolnya. Nah botolnya ini lah yang mengalami proses daur ulang sejak, proses pencucian dan pembersihan di pabrik, pengisian, didistribusikan hingga ke lapak-lapak kaki lima, dinikmati konsumen dan kemudian kembali lagi ke pabrik untuk menjalani proses dari awal dan begitu seterusnya. Nah, jumlah botol yang sudah teramat banyak dimiliki Sosro ini belum mampu ditandingi produsen minuman dalam botol lain. Rahasia ini diungkap seorang kerabat keluarga besar Sosrodjojo, kepada saya saat saya masih bekerja di sebuah majalah ekonomi dan bisnis beberapa waktu lalu.

Kebesaran Sosro jelas seharum nama pendirinya yang mula-mula menjajakan air teh ini dalam sebuah wadah baskom besar, di pasar senen jakarta sekitar tahun 1970an. Dari wadah baskom ini, air teh produksi keluarga Sosro kemudian dimasukan kedalam plastik-plastik kecil, dan dijual kepada para pejalan kaki yang lewat di daerah itu. Siapa sangka strategi sederhana ini berbuah dahsyat dengan menjadikan Teh botol Sosro sebagai raja diraja minuman teh dalam botol di Indonesia. Mengutip majalah SWA no 10 Mei 2005, seorang pengamat dan praktisi pemasaran menaksir penjulan PT Sinar Sosro tahun 2004 adalah sebesar Rp 2 trilyun, dari 146 juta krat yang terjual. Jualan teh aja bisa sampai dua trilyun ya?

Sosro memang enak
Terlepas dari volume bisnisnya yang kian menggurita, produk Teh botol Sosro patut diakui memang diterima masyarakat. Para penjual pun mengaku untung dengan menjual Sosro ketimbang produk lain. Dari sisi rasa, Teh botol Sosro terasa lebih pas di lidah ketimbang produk teh dalam botol lain.

Seorang teman perempuan yang bekerja sebagai AE di sebuah majalah berita di Jakarta bisa menghabiskan lima teh botol sosro dalam sehari. Apalagi kalau kebetulan ia harus ke luar kantor karena urusan pekerjaan. Ia seperti mengharuskan diri untuk berhenti sejenak di pinggir jalan dan mencari penjual teh botol sosro. Ia mungkin peminum fanatik Teh Botol Sosro, karena jika disodori teh botol merek lain, kawan saya tadi lebih memilih meminum air putih. Sampai sebegitunya ya?

Saya sendiri suka minum teh botol sosro. Waktu masih tinggal di Jakarta, saya menyimpan beberapa kerat di rumah sebagai persediaan. Awalnya sih untuk alasan kepraktisan saat menjamu tamu yang datang ke rumah, juga harganya lebih murah jika beli dalam kerat. Tapi karena tamu yang datang terbilang sedikit. Teh botol yang sekerat itu malah saya habiskan sendirian. Sekarang, anak saya yang masih berusia tiga tahun juga ikut-ikutan menjadi penikmat teh botol sosro. Ia seperti tahu, teh botol yang sering diminum ayahnya adalah minuman yang enak. Tapi karena tahu pengaruh minuman dalam botol yang tidak terlalu baik untuk kesehatan, apalagi anak-anak, saya kini membatasinya.

Tulisan ini bukan promosi. Jadi nikmati saja, sembari minum ....Teh Botol Sosro.

Gurame

Ikan gurame (orphronemus gourami lac) merupakan ikan jenis air tawar yang berasal dari perairan rawa-rawa dan menyukai perairan yang tenang . Ikan ini juga bisa hidup di sungai atau danau. Budidaya ikan gurame, mempunyai nilai ekonomis yang sangat tinggi. disamping rasanya yang lezat dan empuk, ikan ini pun digemari banyak orang.

Disamping rasanya itu, perawatannya pun tidak terlalu sulit dan tidak memakan banyak biaya. Saat ini cukup banyak petani ikan yang telah membudidayakan ikan ini. Terlebih, harga dari setiap bibitnya yang murah dapat menghasilkan keuntungan 3 kali lipat. Harga ikan gurame di pasaran sangat bervariasi tergantung dari bobot ikan tersebut. Saat ini harga 1 kg Ikan gurame dengan berat masing-masing sebesar 500-600 gr mencapai kisaran Rp 20.000-Rp 25.000.- per kg.

Menurut TEMPO Interaktif, berdasarkan data dari Departemen kelautan dan perikanan (2003), setiap tahun, produksi ikan gurame mengalami peningkatan sekitar 35 persen. Ini karena semakin banyaknya petani ikan yang membudidayakan ikan jenis ini.

Berdasarkan catatan departemen kelautan dan perikanan tadi, produksi nasional gurame pada tahun 1999 sebesar 9.820 ton. Lalu pada tahun 2000 meningkat menjadi 14.065 ton. Pada tahun 2001 produksinya mencapai 19.027 ton. Pada tahun 2006, Direktorat Jenderal Perikanan Budidaya menargetkan peningkatan sebanyak 3 kali lipat. Namun, kontribusi ikan gurame di sektor perikanan dalam negeri saat ini baru 10 persen. Seluruh produksi ini umumnya dikonsumsi di dalam negeri.

Kabupaten Tasikmalaya merupakan wilayah yang dikenal sebagai salah satu sentra produksi ikan Gurame di Jawa Barat. Khususnya di Kampung Babakan Loa, Desa Sukamahi kec. Indihiang, beberapa petani telah membudidayakan ikan ini meski dilakukan secara tradisional.

Agar usaha budidaya dan pemesaran ikan gurame ini berjalan optimal, maka dirasa perlu penanganan secara profesional dengan dukungan seluruh sumberdaya yang tersedia.

Ikan gurame merupakan jenis ikan air tawar yang paling mahal harganya, namun permintaannya cukup tinggi. Permintaan gurame datang dari kota-kota besar seperti Bandung dan Jakarta. Karena mudahnya menjual ikan gurame, banyak orang yang menyetarakannya dengan emas, selain mudah dijual juga bernilai cukup tinggi.

Dalam kondisi pasar yang cukup prospektif tidak banyak orang yang menekuni usaha perikanan gurame secara profesional dan berorientasi komersial. Maka walaupun permintaannya cukup tinggi, penawaran ikan gurame masih dirasakan lamban. Akibatnya, sekalipun untuk memenuhi permintaan lokal dan regional, pasar ikan gurame masih terbuka lebar.

Fluktuasi harga ikan gurame relatif stabil dengan kecenderungan yang terus meningkat. Sebagai ilustrasi, harga ikan gurame saat ini di tingkat konsumen wilayah Tasikmalaya mencapai Rp.20.000 – Rp.25.000 per kg, sementara harga ikan yang berada satu peringkat di bawahnya yaitu ikan mas hanya Rp 9.000 paling tinggi Rp 12.500.

Sebagian wilayah pedataran Kabupaten Tasikmalaya memiliki sumber air permukaan maupun air tanah yang cukup sehingga menjadikan iklim yang kondusif untuk pengembangan budidaya ikan air tawar. Sentra budidaya ikan gurame di Kabupaten Tasikmalaya tersebar di beberapa kecamatan antara lain: Kecamatan Singaparna, Leuwisari, Padakembang, Sariwangi, Sukarame, Rajapolah, Manonjaya, Cisayong, Cigalontang. Kurang lebih 1.541,11 Ha kolam di wilayah tersebut potensial sebagai tempat usaha ikan gurame.

Luas penguasaan lahan usahatani yang sempit berimplikasi pada efisiensi penyediaan sarana produksi dan pemasaran. Untuk mencapai efisiensi tersebut dapat dilakukan pendekatan kelompok kemitraan antara plasma dan inti.Inti merupakan pihak pengelola kelompok, dapat berupa perusahaan yang bekerja sama dengan beberapa orang petani. Inti lebih difokuskan pada penyediaan sarana produksi termasuk bibit dan pemasaran. Sementara petani (plasma) bergerak pada tata laksana usahatani.

Ayo, siapa lagi yang ingin beternak ikan gurame?